重点提示

※海底捞后台运行的“服务价值链”对我们有什么启示？

※宜家家居、微软视窗操作系统、滴滴用车的用户界面对赢利有哪些贡献？

※如何借鉴迪士尼“1＋N”赢利产品组合？

2017年，我国服务业增加值427032亿元，占GDP的比重为51.6％，超过制造产业11.1个百分点，服务业已经成为我国第一大产业。经济越发达，服务业的比重越大。例如：从经济构成看，美国的服务业占了GDP的80％，而工业制造只占19％。服务业需要人来提供服务，也需要人来享用服务，中国人口众多，所以服务业潜力巨大。同时我们也应该注意到，服务业进入壁垒低，同质化竞争异常激烈；看似服务业创新机会多，但是大部分创业项目利润很低，持续很长时间尚不能盈利。大家热议的人工智能时代即将来临，首先波及制造业，然后会影响服务业。如何化解服务业面临的挑战，提升服务业竞争力？以T型商业模式看，首先需要构建一个独特的创造模式，而其核心内容是对服务业的产品组合重新思考——从表面的服务看到背后的原理，从“人—人”交流看到“人—机”界面交互，从单一服务看到“1＋N”赢利产品组合新趋势。

自古以来，商业本质始终未变。如何做生意，如何做服务，我们从王永庆开米店说起：

台塑集团创始人王永庆生前在中国台湾的富豪中长期雄居首席。台塑集团是中国台湾企业中的王中王——仅在中国台湾，与台塑集团有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家。

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的中国台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。

王永庆却从这司空见惯的事情中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。那时年轻人忙做工无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客，每月的销量是别人家的几十倍。

那时，王永庆就开创了顾客“数据库”管理。如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎中国台湾首富的事业。

王永庆早年卖米，与现在的超市、百货、便利店、电商网店一样，做的是渠道生意。搞渠道贸易，实际上属于服务业，很多人只是简单地从一买一卖中赚个差价，而王永庆却从中创造出这么多服务来。产品有价，而服务无价；产品有材料成本，而服务更多是用心；产品提供使用功能，而服务让顾客感动、超越顾客期望。同样是卖米，王永庆叠加上了针对顾客痛点需求的各项延伸服务；同样多的时间，租金比别人低，王永庆米店的销量却是别人家的几十倍。什么叫会做生意？王永庆卖米就是参考答案。

2.4.1　海底捞后台的“服务价值链”

盛夏三伏天，温度经常高达35℃以上，这是火锅生意最淡的季节。很多火锅店要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是海底捞继续卖“川味火锅”，门口及等候大厅依然见到顾客在人声鼎沸地排队，居然还要多次“翻台”！很多食客口碑相传，海底捞的成功，是因为他们的“变态”服务：

在海底捞排队时，有人给你擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！

这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你头筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。

一位去海底捞吃饭的顾客因违规停车，被交警贴了罚单。海底捞的保安二话不说揭了罚单，替客人“买了单”。如果你打车去海底捞，海底捞会送给出租车司机一瓶矿泉水。

我第二次去服务员就能叫我的名字，第三次去就知道我喜欢什么。只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来；服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药，感觉像在家里一样。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……

这些所谓的“变态”服务，其实是真心为顾客服务，像王永庆卖米那样将服务向广度和深度两个方向做了延伸。餐饮业不好干，竞争激烈、门槛低，看在客流和挣钱的份上，老板们纷纷学习海底捞，为什么这么多年学不会呢？

曾有篇“宣传”文章《西贝员工“卧底”海底捞万字日记》在各媒体平台广为传播，里面揭示了一些海底捞内部管理细节、干部如何善待员工等干货内容。从首尾挑出几段内容，我们来了解一下：

在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子。店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。

……

学习海底捞并不难：只要老板能放下架子，转变观念；只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工，或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。

在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是一位优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够的，海底捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。

在前台展现的“变态”服务，在后台一定有强大的支撑。创立之初，海底捞就形成了这样一条“变态”服务链：创始人张勇“变态”地服务好管理人员，管理人员“变态”地对一线服务员好，所以一线服务员“变态”地服务好顾客。很多老板从骨子里把自己当成土皇帝，把员工看成雇佣兵或奴才，认为靠自己的智慧经营养活了全体员工，不时请个培训师来提醒员工要感恩、要效忠，所以“海底捞，你学不会”，也不足为怪。

海底捞展现的“变态”服务，往正规理论上套一下，叫作“服务价值链”。1994年，由詹姆斯·赫斯克特等5位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，历经20多年追踪考察了上千家服务企业，提出了“服务价值链”原理。如图2-4-1所示，服务价值链是表明利润、顾客、服务员、管理人员、创始人5者之间关系并由若干链环组成的链。企业利润是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是靠顾客满意度积累起来的，顾客满意度是由一个链条传递而来的。创始人真心让管理人员满意，管理人员便会真心将满意度传递给一线服务员，一线服务员才真心将满意度传递给顾客。

图2-4-1　服务价值链原理示意图

所谓“一招鲜，吃遍天”，向海底捞学服务，关键是学习背后运行的“服务价值链”，认真领会然后长期贯彻这一招就行了。分析海底捞创造奇迹的商业模式原理，可以先用一张图来说明它的创造模式，如图2-4-2所示。除了上文给出的信息外，另有一些要素内容直接填入表中，大家有兴趣可以再查阅相关海底捞的资料。

图2-4-2　海底捞的创造模式示意图

2.4.2　用户界面已是服务产品组合的重要构成

服务是一个很宽泛的概念，除了实物产品之外，其他应该都属于服务类产品。服务不可以储存——当服务被生产时，顾客同时就在消费服务了。除了服务内容本身，商家与顾客的交互界面也是整体服务不可分割的一部分。

宜家家居是一个家居大卖场，提供对接家居产品买卖双方的渠道服务。宜家非常重视与顾客的交互界面，利用“蛇形动线”布局整个家居卖场。沿着“蛇形动线”，宜家创造出不同风格特色的样板间，精心设计各式各样生动活泼并富有趣味的商品陈列，处处引导顾客触摸、体验、测量或试用——这些都是促进顾客购买的触发利器！沿着“蛇形动线”，顾客从进到出几乎将所有的售卖区逛了一遍，走了很多路而不觉得累，不知不觉购物车放满了商品。宜家卖场内标配餐饮服务区，售卖的瑞典风味餐食物美价平，也是吸引顾客的一大亮点。国内其他家具大卖场，有的面积更大，有的价格更便宜，有的配送更方便，但是宜家与顾客的交互界面更好，所以购物体验更好，由此带来生意更兴隆，发展更稳定。

从宜家的案例看，搞好服务并不全是将重心放在“人—人”之间的频繁交流。尤其是看着屏幕成长起来的一代一代人，“人—机”交互界面将是服务产品的主要展示与消费场景。

交互界面或者叫做用户界面，网络世界IT领域应用最广泛，经常被产品经理挂在嘴边。20世纪90年代时，由于Windows95视窗操作系统代替了原来的DOS系统，所以小型个人计算机迅速普及，让微软迅速成长为世界信息技术领域的旗舰。相比于DOS，视窗系统是一个更好用的用户界面。互联网的始祖应该是1975年开始运行的阿帕网，它建立在文本基础上，因此操作起来相当复杂，其用户主要是科学家。到了1993年，年仅22岁的本科在校生马克·安德森创办了世界上第一款浏览器——网景。网景浏览器以友好的用户界面为互联网带来了一场革命，让更多的人方便地使用上了互联网。因此，马克·安德森被称为互联网的点火人。

补贴大战过去了，滴滴出行成了超级独角兽，工作重心也转移到如何做好运营。乘客用滴滴安排出行，车主用滴滴接单挣钱，在APP上就可以搞定，不必见到滴滴的工作人员，也不必知道哪个是滴滴的办公大楼。所以滴滴的一切运营工作，为乘客和车主服务的所有内容，几乎都反映在滴滴出行APP的用户界面上。运营出了问题，用户界面不好，乘客或车主就会用脚投票，卸载APP，将“栖息地”转移到其他平台上。

滴滴APP的雏形，是在2012年花了8万元钱以外包方式开发的，上线后问题非常严重，不但耗电大而且费流量，漏洞有30多个，经常出现卡顿不动的现象。时过6年，尽管4.5亿多人使用滴滴APP，但是运行非常流畅，已经有越来越好的用户界面体验。

滴滴用户界面的亮点有不少：①打开APP选择上车地点时，滑动地图可以让绿色图钉精准定位，放大缩小地图还可以看到附近有多少可选车辆。②点“呼叫快车”出现的页面上，下部显著位置出现了“代人叫车”按钮，这个设计可以大幅减少为他人叫车时的一些误操作。③叫车成功后，不仅车辆及车主的相关信息一目了然，而且地图上会用绿色粗线标示预订车辆的驶来路线、距离和预计到达时间——让乘客可以提前做好乘车准备。④行程开始后，用户界面的上方地图时刻显示着行驶路线、距离终点的路程和预估时间；下方出现的一排按钮：“修改终点”“紧急求助”“我没上车”，都是非常实用和贴切的设计。

滴滴APP车主端的功能改进也是可圈可点，举几个例子：①内置导航支持全屏，路口也有放大图和车道图，指示比原来清晰很多。②到达接驾地点后可看到乘客位置，从而预估自己还要等多久，从此不再盲目焦虑地等待。司机说这一点十分人性化。③收工回家时，有“一单直达”功能，滴滴平台优先给派一单顺路的活儿。④滴米系统使用虚拟积分对司机进行补贴，鼓励大家承接偏远及堵车路段的订单。⑤滴滴代驾开发了“结伴返程”功能，代驾师傅可以快速找到周围的同伴，相约返程、分摊车费。

滴滴的赢利产品组合，可以用数学语言“1＋N”来表述：“1”指核心爆款产品，滴滴出行包括“快车、礼橙专车、豪华车……”，它们共同构成了网约车出行这个核心爆款产品。通过“1”，滴滴已经有接近4.5亿注册用户（2017年数据）和2000万车主，用户使用滴滴平台打车超过74.3亿次，企业平均每天处理订单2000万份。“N”是指后续延伸的赢利业务组合。滴滴未来预料向两个方向延伸：一是汽车相关业务，滴滴与车企和产业链伙伴已经成立“洪流联盟”，发展汽车运营、金融、二手车、维保、加油和分时租赁等业务；滴滴处在“近水楼台”的位置，很可能会考虑布局新能源汽车或智能驾驶汽车，发展自己的地图、导航类业务，未来行驶的汽车中有不少“滴滴牌”，这也不足为怪。二是消费类业务，4.5亿乘客就是4.5亿消费者，滴滴专车可以一夜之间变为流动售货车，滴滴出行APP上附加一个网上商城，“弹指一挥”就可以搞定。

打车APP看起来门槛不高，平台竞争异常激烈，还不断有新竞争者加入。每个打车平台的基本功能趋于同质化，竞争差异化在于如何为顾客、车主服务，不断提升他们的忠诚度。滴滴出行为乘客和车主服务的所有内容，几乎都反映在APP用户界面上。为了改进用户界面，滴滴一直不遗余力。处理海量的订单需要强大的服务器和数据处理能力，滴滴宣称自己最为核心的是机器学习、大数据和人工智能能力。例如：基于人工智能技术推出的3000万个小绿点（推荐上车点），仅2017年就节省车主与乘客通话超过21亿次。在基于运力和需求进行预测和调度的能力上，滴滴对15分钟后的出行需求预测准确率已超过85％。

前面通过宜家的案例简要说明了用户界面对于传统服务业的重要性，后面通过视窗操作系统及浏览器、滴滴案例说明了用户界面对于信息技术产业、现代服务业的重要性。传统服务业一般有人在现场服务，可以发挥人的创造性和能动性；现代服务业通过电子交互界面（APP等）为顾客服务，更考验企业后台的资源、能力及运营水平。用户界面就是顾客体验点的集合。顾客体验得好，才会有更好的顾客满意度、忠诚度以及口碑传播。现代信息技术、人工智能已经或即将渗透到生产和消费的各个领域。因此，对于服务类产品的创造模式，用户界面常常是产品组合的一个重要构成——以滴滴出行的创造模式为例，我们将用户界面放在产品组合中，如图2-4-3所示。

图2-4-3　滴滴出行的创造模式示意图

2.4.3　迪士尼“1＋N”盈利产品组合

我们预料滴滴未来将构建“1＋N”盈利产品组合，而迪士尼应该是“1＋N”盈利产品组合的开山鼻祖。

迪士尼公司创立于1923年，早期的迪士尼推出了很多有影响力的动画电影，获得了不菲的票房收入。没有新片发布的空档期，迪士尼就拿出以前的动画电影让各地再播映一遍，一波一波地赚钱。动画电影吸引了亿万观众后，迪士尼开始谋划把动画电影的场景在线下真实再现。到1955年，第一个迪士尼乐园在美国洛杉矶落成了。这就延伸到了商业模式的第二轮——迪士尼陆续在全球建设了14个主题乐园。迪士尼乐园生意不错，后来者居上成了公司收入的主要来源。公司经营层发现，除了看动画电影和逛主题乐园，有大量的人喜欢购买有迪士尼卡通形象的商品，这后来成就了迪士尼商业模式的第三轮——授权商品。迪士尼商业模式的第四轮和第五轮是什么呢？分别是影视娱乐频道和媒体网络产品。迪士尼的每一轮商业模式又建立了自己的赢利圈。例如：迪士尼乐园就是一个赚钱的“小王国”，不仅售卖基本的衣食住行玩各类产品，而且还可以围绕顾客需求不断开发赢利新产品、新项目。迪士尼的五轮商业模式，好像一个赢利环，不断放大、不断循环、相互加强，所以也称为利润乘数商业模式。在T型商业模式中，将迪士尼的产品组合称为“1＋N”赢利产品组合，如图2-4-4所示。“1”指核心爆款产品，起初迪士尼的“1”是动画电影，现在是主题乐园；“N”指围绕核心爆款产品而陆续开发的周边产品，如迪士尼的动画电影、授权商品、影视娱乐频道、网络媒体等。

图2-4-4　迪士尼“1＋N”赢利产品组合示意图

在“1＋N”赢利产品组合中，重点打造“1”核心爆款产品，引来流量建立起品牌后，然后陆续发展后面的“N”。预料滴滴出行将是这样，其实海底捞也走了这样的路。海底捞火锅餐饮发展起来后，内部裂变出很多创业项目，利用海底捞的品牌影响力向社会提供各项赢利业务。从海底捞延伸出的“N”类业务企业有：火锅底料生产商——颐海国际、餐饮食材配送企业——蜀海供应链、门店装修工程服务商蜀韵东方等。服务类企业打造“1”——核心爆款产品时，重点之一是在用户交互界面上创造比较竞争优势：海底捞通过真诚地“变态”服务，宜家家居依靠动线布局和实景体验，滴滴出行通过大数据、云计算和人工智能让APP更好用，迪士尼通过服务产品接触界面让顾客迸发出发自内心的快乐和愉悦。