■多样性产生的背景

在管理层面来说，多样性是指不拘泥于对方的性别、国籍、年龄、宗教、是否残障或价值观有何不同等，灵活录用多样人才的想法。字典上也有“多样性”的解释，但这里则是指更加积极地灵活运用多样性。

在以往的管理中，为了达成目的会采用寻找可控手段的行为。从这一层面来说，多样性曾在很长时期里与组织属性不合。组织是为了达成共同目标而协作的系统，因此它重视均一性，如果每个成员都有各自的视点或采用多样的行动，那就不容易达成目标。因此组织希望拥有价值观与背景相同的成员，并且统一采取行动。在工作与生活的平衡中我们也指出，在以往的组织管理上，组织总是优先于个人。

既然如此，尽可能否定多样性才会使管理更为轻松。但是在现今的管理上为什么会如此重视多样性呢？这是关键。

这一问题有以下几点背景。

首先，社会在全球一体化。换言之，社会流动性在急速提升。即便住在国内，也有很多机会接触到多样性的文化与价值观。商业上也不例外。应该说，商业本身就在积极地在全球范围内扩大活动领域。因此，无论个人与组织，为了生存都必然要接受多样性。排除异己最终会被孤立。

第二，全球化问题也作为人权问题而被关注。在人人平等的原则下不允许发生歧视。因为残障而使其就业机会减少，或者被企业拒绝等都是不该发生的。当然，因性别、国籍等产生的歧视也同样不该发生。

以上两点从企业组织的角度来看，组织都是在被动地接受多样性。而第三点则要求企业组织自身必须具有多样性。如果企业组织的构成成员大多为日本人，且多是男性，学历也相似，那样就会轻易陷入相同的价值观与视点中而不可自拔。

Q＆A

——我们需要追求不同的价值观，但是我们要做到何种程度？

第5章中我们已经指出，具有较高相似性的组织很可能会引发集体迷思。与多面性讨论相比，这种组织极易出现以凝聚性、全员一致为优先的危险。因此这就极有可能使组织无法做出合理的决策，有将组织误导向错误方向的危险。

组织越具包容性就越会有多样性。

詹姆斯·索罗维基也曾说过，每个人的想法各异且都带有偏差，而将这些想法集中起来就能形成决策，这是将集体决策引入正途的模式。

另外，在环境变化激烈时，组织成员在类同的思考下很难产生弹性思维。如果思想上没有变化，就只会利用特定的方式来解决问题。只通过经验进行判断就会很难产生新的想法。诸如苹果创始人史蒂夫·乔布斯一样的人物很难在日本型组织中生存。例如，苹果系列产品的零件很多都是日本制造。但实际上，日本企业却制造不出与苹果相比肩的产品。如果进行巧妙的组合就能抓住创新，那么它还需要超越常识的思想上的碰撞。

但日本企业要抓住创新却缺少能够相互碰撞的多样性。因此，作为组织来说，具有多样性的人才并使其大展才能是一个巨大的经营课题。

日本企业需要具有包容性，需要更多的多样性。

■如何管理多样性

多样性有时会影响到组织的延续。如果组织不能保持统一的方向性，那就会面临崩溃的危险。尽管如此，如果想要推进多样性，那么它要怎样与组织的凝聚性保持平衡将会是一个课题。

同时，组织录用的人才一定要尽力让其做出贡献。如果组织是出于社会责任而采用了多样性的人才，那么不论对于企业组织还是个人来说，这样或许都会造成不幸。尤其对于人才来说，忽视能力的录用可能就是一种对其存在意义的否定。因此不仅要明确方针，还要明确告知人才他具体要负责什么工作、拥有怎样的待遇。

其次的难点就是创造出在实际工作中能够让其他员工自然接受多样性人才的条件。决定方针、设计制度后，双方最终能否进行协作则是关键。要与习惯、价值观不同的人长时间工作并不是件容易的事情。有时可能需要为其准备特别的餐点。有时还可能会因为他要祷告而中止会议。也可能会有人否定在以往的组织中最为重要的规则或想法。很多方面可能都需要进行设想，而我们所要做的就是采用多样性的意见，抛弃此前的常识并进行真挚的讨论，思考商业的本质。

同化每个人的不同个性就会失去意义，要让各种差异共存。追求价值观相同本身就是在否定多样性。重要的是要认真分析每个问题，然后改掉以往“理所当然”的态度。认为理所当然是有前提条件的，因此有必要重新认识这一前提条件。尤其需要注意的是，有些前提条件虽然在某一时代有效，但在其后却会失效。然而我们却并没有对其进行再次探讨。

Q＆A

——请说说在企业听取了否定以往组织所重视的规则与想法的意见后获得成功的例子。

例如柯尼卡美能达的外部董事提出，公司必须撤出创业至今所经营的相机生意。这对老员工来说简直是晴天霹雳。但是他们并没有因此拒绝这一提议，而是对其进行了认真的讨论，最终从现实出发，决定撤出相机市场。其结果是，柯尼卡美能达得以恢复业绩。

■多样性管理的出发点是录用

很多企业组织都在为多样性管理而劳碌。之所以会这样是因为现在普遍都在从公司外部寻找多样性。一旦强烈意识到“必须做”，他们就会表面应付。例如，法律规定，企业必须录用一定比例的残障人士，企业组织对此的态度就是一个例子。如果没有认识到这是为了生意成功而“必须做的事情”，那么他们就不会有积极性。

是否能够成功要看判断基准是否清晰。例如可以通过能力来判断，切实确立起这样的基准非常重要。例如，如果要在中国设立工厂，那就要用明确的基准判断出“在中国的生意要想成功需要这样的能力”。它与人的年龄、性别、人种无关。要以能够为事业战略做出贡献的人才为最优先的判断基准，这样自然就会拥有多样性了。

Q＆A

——考虑我公司的情况，我感觉要设计这样的录用标准似乎不简单。

日本企业似乎很少有将职务明确记述下来的习惯。也就是说，日本企业是看人分配工作，而为了某个工作而添置人员的思想却很薄弱。因此他们不善于在录用人员时明确告知其职位。与其说日本型企业组织中的职务记述模糊不清，不如说在组织运作中重要的是事先说明，在非正式的场合下人与人的联系。这种管理方式在同类人中开展工作时进展会很顺利。

为达成经营目标录用具备合适能力、经验的人才，其结果最终使人才多样化。这才是人才多样化的理想状态。