■认知偏倚

人类在很多意义上都有着思考上的弊端。一般我们将其称之为“认知偏差”。认知偏差多种多样。

例如，一旦我们认定“A正确”，那么即便后来有人否定A，我们也不会欣然接受，而是坚持认为“A正确”（锚定效应）。如果我们先听到了否定意见，结果就会全然不同，但一旦我们相信了A，我们就会去搜集证据以便证明A的正确。另一方面，我们会无视不支持A的数据，或者对这些数据进行逻辑批判。我们称其为“证实性偏倚”行为。在必须做出决策时，一旦陷入证实性偏倚，就有忽略原本应该进行研讨的情报或数据的危险。

或者，也有人属于“后见之明”。在对创新产品进行开发时，如果能在开发后对开发这一产品的理由进行思路清晰的说明，也就意味着能在可预测的范围内进行产品开发。但在实际的技术革新中是不太可能的。在某件事后就如同一切都计划好了似的解释说明来龙去脉就是“后见之明”。这种偏差一旦过强就无法在技术革新中获得学习。

开发工作本来就是在百转千回之中，在百折不挠的努力下才能取得进展。这其中一定会经历四处碰壁，然后跨越这些壁垒的过程，将这些经验与教训全都整理出来之后就能用于下一次的开发。

除此之外，人类还有很多认知偏倚。可以说能够毫无偏见而公正地对事物进行判断的人少之又少。

认知偏倚不仅发生在个人身上，甚至还会出现在团体中。

有时候一个人思考的时候想不到的结论在集团思考时就能想到一些过激的结论。团体得出的极端结论称之为“集体迷思”（艾尔芬·詹尼斯研究）。例如，有时整个组织会隐瞒企业出现的丑闻。组织中的每个人都有社会人应有的伦理观念，但为了组织利益，他们扼杀了这种伦理观并采用了这样的不正当行为。这就是集体迷思的一个极端事例。它并不是由谁带领大家率先开始走向极端的，也不是由于无法抵抗公司内部氛围或是急于得出结论而为，这种集体迷思更多的是在无意识中产生的。

与其相反的情况是，没有经过充分的讨论就急于统一意见，这种现象是“集体浅虑”。出现集体浅虑会导致虽然集合多人智慧希望得出的最佳结论，但却事与愿违。

经理要在自觉意识到个人与集体存在认知偏倚的基础上思考如何避免出现这些现象。

■避免认知偏倚的方法

那么，经理要怎样避免陷入认知偏倚呢？

首先要意识到“人类的思想存在偏倚”。了解认知偏倚的存在及其带来的危害是预防其发生的第一步。

有人觉得自己“发热、心情郁闷，我是不是要死了啊”，也有人觉得“这些症状说明我感冒了，静养2~3天就会好”。即使身体症状相同的两个人也会采用不同的行动。因为在他看来，“是感冒当然就会出现这些症状，所以就要这样去做”。人类在为某些状态找到理由后就会沉着冷静地采取行动。

在实务方面，只要经理稍微指出“我们已经有了这种倾向，需要注意”时，成员们回避陷阱的机率就会提高。

例如，当在会议上感觉“今天的结论得出得有点儿着急”时，经理就会采用故意提出反对意见的手法，这被称之为“魔鬼代言人”。经理在做魔鬼时要正面提出反对意见，这在英语中写作devil's advocate。他会特意说出与多数派不同的意见，这样就能使成员们意识到团体性的认知偏差。另外也可以在会议**期询问魔鬼代言人的意见，用以确认自己一方的意见是否正确。

GM（美国通用汽车公司）的CEO阿尔弗雷德·斯隆也曾使用过这一方法。当干部会议中全员意见一致时，他会故意保留这一提案，然后在翌日的会议中再次进行审议。他认为，人类想法各异很正常，如果全员一致就有可能是陷入了认知偏差。

图表17 ◆ 回避认知偏差

首先要意识到人类在认知上会产生很多偏差。也就是说，人存在记忆错误、判断偏差等情况。在一个集体中也是如此，人多未必力量大。因此有人充当魔鬼代言人十分重要。

魔鬼代言人是在个别时期使用的应对方法。同样也可以使用事先定好决策原则、全员照此行动的做法。也就是说“我们容易陷入认知偏倚中，于是才要将能够回避这种情况的行动规则变成明文规定”。此前曾提到过的亚马逊公司的“领导力原则”就是其中一例。

避免认知偏倚既可以依靠每个经理的个人能力，也可以将其作为规则明文化来让集体避免决策错误。