任务说明

筛选产品的主要功能（服务）。

一、讲授：狩野模型

狩野（KANO）模型是东京理工大学教授狩野纪昭发明的一种对用户需求进行分类和优先排序的实用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

（一）基础功能

用户认为产品“必须有”的属性或功能，也叫用户痛点，如果此类需求没有得到满足或表现欠佳，那么用户的不满情绪会急剧增加，此类需求得到满足后，可以消除用户的不满，但并不能带来用户满意度的增加。对于这类需求，我们的做法应该是不要在这方面失分。

基础功能如图3.4中曲线所示。

图3.4 基础功能曲线

例如，智能手机的基础功能有如下内容。

第一，可连接、兼容性和安全性：语音通话质量、信号覆盖、操作系统兼容、安全性等。试想一下，一个智能手机没有信号肯定是不能通话的，如果通话质量差、操作系统不兼容、手机被感染病毒、基本上不能用的时候，用户的不满情绪肯定会增加。

第二，日常使用和性能：待机时间、速度等。如果手机待机10分钟就没电了，那么手机没电肯定不能用。如果手机运行速度太慢，接近崩溃，半天才有反应，那么这个手机基本上是用不了的。这些都会使用户的不满情绪增加，但是上述需求都满足后，并不能带来用户满意度的增加，因为用户认为这些是必须要有的。

基本功能的一般特征有以下三点。

①基础功能是用户所需求的必须具备的功能。

②这些功能（特征）对用户来说很明显，以至于用户在被询问时，常常忘记提及这些基本型功能（特征）。

③基本型特征是不言而喻的，用户认为没有必要说，如果没有这些特征，那么用户会认为这些产品是失败的。

（二）亮点功能

亮点功能的曲线与基础功能的曲线看上去正好相反，见图3.5。

图3.5 亮点功能曲线

亮点功能指提供给用户一些完全出乎意料的产品属性，使用户产生惊喜，也叫用户需求的暗处。兴奋点和惊喜点常常是一些未被用户了解的需求，用户在看到这些功能之前并不知道自己需要它们。当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经“习以为常”。但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜，甚至“赞不绝口”，从而提高用户的忠诚度。这类需求往往是用户的潜在需求，我们的做法就是去寻找发掘这样的需求，领先对手。例如，苹果手机从iPhone 5s开始推出的指纹识别、华为手机推出的双摄像头、小米手机推出的全面屏等，都是当时的产品亮点。

亮点是忠诚度、口碑传播的基础。如今，一个没有亮点的产品，用户也许偶尔会用，但不会与产品建立正向情感连接，更不会主动帮助传播。想让老用户带来新用户，产品必须找到自己的亮点。

那么应该做什么样的亮点呢？常见的亮点特性有“用户没见过”“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”几种。小公司和早期产品应该优选成本低的亮点，仅将其视为锦上添花。因为，在将产品推向市场之前，并不知道它会不会真的变成亮点。如果投入太大成本去做这样的亮点，对初创团队来说往往等于孤注一掷，一旦用户不买账，创业项目就可能夭折。

亮点功能的一般特征有以下三点。

①消费者很难阐明亮点功能。因为亮点功能是超出预期的，用户自己不知道。

②亮点功能是为某个特定的人群和某种特定的需要而制定的。

③当消费者遇到满足兴奋型需求的特征时，他们的第一反应就是喜悦。

创业产品要做出亮点，主要靠创业者对用户的理解，因为亮点是用户想不到、说不出的，创业者必须领先一步，深刻洞察。

（三）期望功能

期望功能的曲线见图3.6。

图3.6 期望功能曲线

这类功能也叫用户需求的痒处。用户通常谈论的是期望型需求，期望型需求又叫作线性需求，这类需求越多越好。此类需求若被满足，用户的满意度会显著增加；此类需求若得不到满足，用户的不满会显著增加。这是处于成长期的需求，是用户、竞争对手和企业自身都关注的需求，也是体现竞争能力的需求。对于这类需求，我们的做法应该是注重提高这方面的质量，要力争超过竞争对手。

例如，智能手机的期望型需求内容如下。

通信：电话、E-mail、**S、网页浏览、文档功能、手写输入、多点触摸等。

生活相关的功能：多媒体播放器、拍照、摄像、GPS导航、闹钟、计算器等。

用户希望手机上的期望型需求越多越好。

期望功能的一般特征有以下四点。

①在大多数情况下，消费者可以清楚地表达这些需求。

②对消费者来说这些需求有独特性。

③与消费者的喜好呈线性关系，容易测量。

④大多数情况下，这些需求有特定的技术定义。

（四）KANO模型与Y模型的关联

如果只是通过简单地和用户交流来采集需求，最终实现的大多只能是期望功能。这说明了一个原则：“听用户说，但不要照着做。”这可以用图3.7来进一步阐释。

图3.7 KANO模型与Y模型的关联

Y模型里的“1”，既是用户需求的表象，也是用户的期望。KANO模型从另外一个角度告诉我们，如果直接从“1”到“3”，照着用户说的做，那么这个产品的功能往往是不完整的。因为用户告诉你的，只会是期望功能。用户不会提基础功能，因为他觉得你的产品肯定会有；用户也不会说亮点功能，因为他想不到。可见，不能“抄近道”，必须从“1”往下挖，挖到“2”后用领域知识来补全基础功能，再挖到“4”，这时要通过对人性和价值观的理解来提出亮点。从各种功能的来源上看，期望功能对应的是“1”，亮点功能对应的是“4”，而基础功能对应的是“2”。

再次提醒创业者，如果完全指望客户提出解决方案，你只会得到平庸的答案。史蒂夫·乔布斯说过，“不能全听客户的。如果他们要什么你就做什么，等你做好了他们又会提出新要求。”

案例

川崎公司曾是全球最大的水上摩托艇生产企业。摩托艇要站立驾驶，有用户抱怨长时间驾驶双腿很累，于是川崎的设计师询问用户应该如何解决这个问题，用户的建议是加厚脚底的护垫，川崎公司就加厚护垫满足客户需求。但是，川崎的竞争对手雅马哈发现了用户没有提到的问题：不管加多厚的护垫，站着骑摩托艇都没有坐着骑行舒服。最终，雅马哈凭借有座椅的新型水上摩托艇抢走了川崎大部分的市场份额。川崎不得不将行业“领头羊”的位置拱手让给了创新者雅马哈。

（五）前三类功能的与时俱进

前面讲的三类功能，还只是在一个时间切片上去分析。现在，再加入时间维度来理解KANO模型。先说结论，随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的，往往会经历从亮点功能到期望功能再到基础功能这样一个完整变迁的过程。

预测未来很难，但可以通过追溯过往来找到例子。2000年左右，有少数手机已经可以用来听歌，彻底颠覆了单独使用MP3的用户的习惯，所以“可以听歌”明显是个亮点；一两年后，越来越多的用户意识到手机能听歌的好处，会在参与需求调研时提出“希望你们的下一款手机也可以听歌”，这时“可以听歌”又变成了典型的期望功能；再过去几年，当所有手机都能听歌了，用户就再也不会主动提这个功能，“可以听歌”变成了理所当然的基础功能。

基础功能也有可能被新技术替代，慢慢不再被用户需要，这是时间的力量。基础功能常用来满足旧有的存量市场，而亮点功能则更有可能创造一个全新的增量市场。随着市场竞争的日益激烈，企业要想胜出，就必须不断创新，对市场进行有效细分，以快速找到自己产品的亮点。

（六）无差别功能

在图3.8中，第四类功能无差别功能的曲线和横轴重叠，用波浪线表示。是否提供无差别功能，用户对产品的感受是没有变化的。

图3.8 无差别功能曲线

无差别功能指那些对满意度没有明显影响的因素和需求，也称多余功能。对于无论有没有都无所谓的产品（服务），当其存在时，没有人感到感激和开心，当其不存在时，也没有人抱怨、没有人注意、没有人投诉。有些服务或产品反而会引起用户不满，那更是费力不讨好，画蛇添足，纯属多余和浪费，这类需求都归结为多余需求。例如，在酒店所有的房间里都额外放一张儿童床，每次退房都要求客人填写意见调查表，突然敲门送报纸或者热水，等等。

导致创业失败的一个主要原因正是创业者识别的所谓需求是不存在的、没有必要的甚至多余的。创业机会识别的一个常见的毛病是将自己的需求强加到他人身上，这是创业者需要格外注意的。

无差别功能怎么应对？当然是不要做。那么如果不做，怎么知道它是无差别功能？所以，就要采用精益创业的思想，即“以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向”。创业者可以采取一些小投入的方案，来验证用户需求、验证市场，进而决定要不要做这个功能。对任何功能做取舍时，都建议采用低成本验证的方法。

案例

Zappos的精益创业

美国有一个鞋类电商网站，叫Zappos，后来被亚马逊（Amazon）收购了。Zappos早在十几年前就在网上卖鞋。最开始的时候，要回答的第一个问题是“有没有人愿意在网上买鞋？”当时没人知道这件事，毕竟对于买鞋，传统的想法是要试穿的。如果先把电商的整个系统，包括网站、后台、供应链等都搭好，万一没有人愿意在网上买鞋，那损失的成本就太高了。Zappos的创始人之一谢家华是这样做的：他先搭了几个简单的页面，当有人下单之后，他就去商场把这双鞋买过来，然后给对方寄过去。通过这样的方式把业务流程跑通，然后才逐步做各种电商系统。谢家华写过一本书，叫《三双鞋》，讲的是在用户每次购买一双鞋的时候，Zappos会给用户寄三双，未被挑中的两双可以被无条件退回。Zappos通过这样的方式，把用户不敢在网上买鞋的顾虑打消了。

所以，先通过人工跑流程来验证模式，使用量上来后再用IT系统来提升效率、实现规模化效益，是常见的操作方式。一个流程在效率可接受时，不一定非要做一个产品出来。产品只是一种解决方案，人工服务也是，这里面的核心考量是投入产出比。

（七）反向功能

如图3.9所示，第五类功能的反向功能呈现为一条反向的斜线，代表的含义是做的越多用户越反感。这类功能叫作反向功能。

图3.9 反向功能曲线

以百度的广告为例，对普通搜索用户来说，搜索结果页里的广告越多，满意度就越差，但对投放广告的用户来说，他们肯定希望搜索结果中出现更多自己的广告。

这是因为，KANO模型里的纵轴叫用户满意度，而一个产品的用户是多种多样的，不同用户的目标也各不相同，所以这里的“满意”，针对某一种用户可能是反向的，而针对另外一种用户却可能是正向的。

一个KANO模型往往只针对一种用户，通常是核心用户。实际上，也可以针对不同的用户画出多个KANO模型。一般情况下，因为必要性不大，所以实际操作中很少有人这么做。

在评估反向功能时，要注意以下两种常见的用户属性。第一种是用户的多边性，指多边平台产品里有完全不同类型的用户，他们之间可能存在利益的矛盾。例如，同时有卖家、买家双方的交易类平台，往往卖家很喜欢的功能可能损害买家利益，反之亦然。以出行应用为例，司机希望能够挑乘客，不希望被平台派单，而乘客也希望能主动挑司机，不希望被动接受，这里面就有冲突。而广义的多边，是外部用户和公司，他们的利益也经常是有冲突的。第二种是用户的多样性。在同一类用户中，有些人喜欢这个功能，有些人不喜欢这个功能，那么创业团队就需要回顾之前设定的人物角色的优先级来做出相应决策。

反向功能很考验创业者，他们需要在多种用户利益之间寻找平衡，而如何判断不同用户孰重孰轻，则又要回到前面的内容中寻找答案。

二、讲授：最小化可行产品

当创业者充分思考了创业产品的主要功能（服务），就可以开始制作最小化可行产品了。

最小化可行产品，指的是满足“用户愿意用、最好愿意付费”“用户易于使用”“团队有能力实现”的最小功能集合，有些可以直接作为最终产品使用，有些甚至只能用来演示。

最小化可行产品的重点就是制作的成本要极低，但是却能展示最终产品的主要特色（基本功能和亮点功能齐备）。

创业者的创意很可能只以界面、交互的形式被展示出来，不涉及复杂的开发。但这样的产品已足够激发人们的意见，也足够向投资人或大赛评审表明你的意图。用户需要的东西有时候并不难实现，但很容易被忽略。如果你不是一开始就跟用户接触，那么你就很难知道这些内幕。典型的错误就是“闭门造车”，却自以为很有成就。最小化可行产品的功用就是让你拿着它接触客户，尽早根据客户的回馈来改进你的产品。

案例

Dropbox公司的最小化可行产品

德鲁·休斯敦（Drew Houston）是Dropbox公司的首席执行官。这家位于硅谷的公司开发了一种非常简单易用的文件分享工具。安装了该应用程序后，你的电脑上会出现一个Dropbox收纳盒文件夹。任何拉入文件夹内的资料都会自动上传至Dropbox的服务器，然后即刻复制到你所有的电脑和设备上。

由于该产品需要精通技术的专才来开发，所以公司的初创团队是由工程师组成的。

这些工程师创造了Dropbox软件最大的竞争优势，它的运行是如此顺畅，以至于至今对手都难以超越。Dropbox公司的这群人并不是人们观念中的营销天才。事实上，他们中没有人从事过市场销售工作。这些创业者在开发产品的同时想要取得顾客反馈，了解顾客真正在意的是什么。Dropbox特别需要检验它的“价值假设”和“增长假设”：如果我们能够提供一种超级顾客体验，人们会不会试用我们的产品？他们相信，文件同步是一个大多数人没有意识到的问题（后来发现确实如此）。一旦你体验了相应的解决方案，你简直无法想象生活中怎么可以没有它。

顾客往往不知道他们想要什么（KANO模型中的亮点功能），当听到Dropbox的概念时，他们很难明白这到底是怎么回事。筹措创业资金的时候，休斯敦遭遇了不少挫败才意识到这一点。在一次又一次的会议中，投资者都说，已有产品充斥了这个“市场空间”，没有谁赚到多少钱，而且，文件同步也不是什么重要问题。休斯敦会问：“你亲自试用过那些产品吗？”如果他们称是，他会问：“你觉得它们运行顺畅吗？”答案几乎都是否定的。但是一次次的会议之后，风险投资家们还是无法想象休斯敦的“理想国”究竟是什么。而休斯敦则坚信，如果这个软件能“神奇地运行”，那么顾客自然会蜂拥而至。他的挑战在于，根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件。实际产品需要克服重大的技术障碍，并且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为了规避风险，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，休斯敦拍了一段视频。

这是一段普通又直观的3分钟视频，针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况。休斯敦亲自给视频配了旁白。当描述到他要同步的文件种类时，观众可以看到他如何用鼠标操作电脑。休斯敦回忆道，“这个视频吸引了几十万人访问我们的网站。产品公测版的等候名单一夜之间从5000人上升到75000人。这让我们又惊又喜”。时至今日，Dropbox是硅谷最炙手可热的公司之一。

在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品。它证实了休斯敦的创业假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。这是由顾客真实的注册数量决定的。

三、实做：填写资源与需求规划模板

（一）资源与需求规划模板

资源与需求规划模板，见表3.3。

表3.3 资源与需求规划模板

（二）填写步骤

在上一节中，我们已经分析出了项目的核心需求，接下来，在资源与需求规划模板中要做下面几项工作。

第一，填写核心需求。

第二，填写3～5种需要的资源。

第三，填写采取何种功能（服务）解决需求。

第四，提取最主要的功能（服务）。

第五，输出项目功能（服务）列表至云端。

注意事项：第一，对于需求及合作方式相同的相关方可以合并；“资源”对应列不一定要写满；“功能（服务）”对应空格也不一定要填满；第二，“功能（服务）”一定要填写的是可提供给客户的功能（服务），不要填写自身的理念或者手段。