亚洲和西方管理咨询公司商业模式的主要区别之一是日薪率的使用。日薪率是每位咨询人员的账面成本，由客户来支付。如果该咨询人员以日薪率1800欧元的标准在咨询项目上工作了15天，那么客户需要支付的账面价格为15（天数）×1800欧元（日薪率）=27000欧元。

公司根据咨询人员各自的经验和资质为所有的咨询人员制订日薪率。在同一部门内，同一级别的咨询人员有一个统一的日薪率，例如示例中所有项目经理的日薪率都为2500欧元。

日薪率的定义

为了实现咨询业务盈利，企业的收入在弥补成本之后必须还有一部分利润以及为将来投资和扩张而准备的资金。

这包括薪金成本如养老金、医疗保险和失业保险在内的咨询人员酬劳、企业管理费用和基础设施成本以及为有利可图的年度商业结果的利润加成。

就成本而言，是可以计划的，运营预算项目可以提供这些数据。

表4-3 基于咨询人员的年可计费率计算年度计划收入

根据表4-3中的数字可见：

（1）咨询人员数目：100人

（2）公司的计划可计费率：70%

（3）因此，总计划天数为15750天（=225×70%×100）

（4）成本项目约为18000000欧元

（5）成本覆盖率为：18000000÷15750=1150（四舍五入）。公司计划利润率为58%，以覆盖不断增加的销售和营销成本，如撰写建议书等成本。因此日薪率为1150欧元×（1+58%）=1820欧元（四舍五入）。总计划收入约为28668000欧元（四舍五入）。

（6）价格（日薪率）根据等级的不同而不同，总计28668000欧元将根据不同的等级而进行分配。合伙人的年可计费率最低，咨询师较高。

日薪率=（成本+利润）/咨询人员数量

对不可收回成本的估计是特别困难的，这些成本主要与公司的市场活动和销售成本有关。

不可直接收回成本的例子是不可预测的销售成本：

·撰写项目建议书的时间，建议书不会转化为项目成果。像波士顿、麦肯锡、Booz Allan、Arthur D.Little等国际咨询公司在20世纪90年代的“命中率”是1∶3，每3个建议书中会有一个转化为客户项目。如今，这个成功率已下降至1∶10。撰写9份失败的建议书的时间必须由日薪率的利润来弥补。如果3个咨询师以2500欧元的日薪率撰写3份提案，公司必须补偿的机会成本为：

3（咨询师数）×3（天数）×2500欧元（日薪率）=22500欧元

考虑到命中率为1∶10，从理论上讲，公司必须在一个项目中弥补9份失败的建议书的成本（9×22500欧元=202500欧元）！

·准备陈述、与潜在客户讨论以及漫长的合同谈判时间。

·被延期的项目开始，该项目使得被分配过来的咨询人员闲置了几天。

·目标客户的非盈利项目，而该客户的品牌及其关系是未来业务的重要营销资产。