谈判僵局的表现形式是多种多样的，而且出现的时机也不尽相同。以下列举常见的几种形式。

14.1.1 立场争执引起的僵局

立场争执引起的僵局的过程是最艰难的。发生以后双方都很为难，持续的时间也可能较长，要突破也较为困难。

1.政治方面的争执

跨国谈判中各方都会在维护国家、地区、民族的尊严和信仰方面给以很大的关注，如果谈判对手中出现有损于这方面的语言、行为时，僵局就会出现。同样，一些著名企业特别在乎本企业在国际市场上的形象和声誉，如果对方出现有损于这些方面的言行，也会在商务谈判中带来僵局，而这种僵局是很难处理的。受损方会以有损于自己的国格、人格等理由拒绝谈判的继续，哪怕已经在许多方面达成共识，签订合同就在眼前，发生这样的事端也会使谈判中断。即使冒犯别人的一方用赔礼道歉等方式来挽回局势也十分困难。处理不当，就很容易使谈判破裂。

国内谈判也会发生这样的冲突，双方在政治立场上出现分歧，为了避免上级政府的干预，谈判进入僵局也是常有的事。改革开放早期，许多台湾商人进入大陆寻求发展机会，因而发生过大量的商务谈判，但一旦涉及台湾和大陆的称呼，就很容易进入僵局。因为在合同中无法表达清楚两岸之间的关系，使谈判者陷入困境。有时甚至对合同最后关于签订日期的表达方式都会有争议，从而使谈判陷入僵局。后来聪明的商人想到了，在其他国家先注册一个公司，然后再以新公司的名义到大陆来谈判和签订合同，绕开了这种政治问题。

2.习惯性做法

许多公司，尤其是一些大型跨国公司，在经营中已经形成了一整套习惯性做法，在谈判中另外一方如果对此提出异议，僵局就出现了。其中原因是多方面的，表面上看这是大公司的固执、傲慢，但真正的原因可能是谈判者得到的授权有限，没有能力改动这种习惯性做法，也可能因为这种做法使该公司取得了成功，使其思维方式已经比较固定所造成的。

【案例14-1】 大公司有标准合同吗

20世纪90年代初，世界上著名餐饮业公司K准备在我国某地区发展业务，派出代表对该地区进行了多方面考察，最终确定在经济相对比较发达的G市设立分公司，并开出第一家餐馆。K公司代表走访了G市市政府，受到了热情接待，随即进入正式谈判的过程。第一轮谈判中双方就分公司和餐馆的地址、用房面积、价格水平、经营的政策规范等方面达成了一致。进入合同条款谈判阶段，K公司代表拿出了一份合同书面稿，要求G市代表在谈判中只能针对合同文本中需要填充的空格内容进行协商，其他的不必讨论，也不能修改。在追问理由时，K公司代表反复强调，该合同是K公司全球通用的合作合同，不能修改。G市代表在该文本中发现了和我国政策规定和当地的要求有明显矛盾的内容，要求对方修改有关条款的书写内容，但遭到拒绝。谈判进入僵局。

案例分析：

该案例中出现的是许多大型跨国服务型公司通常采用的方法，因为这些公司在经营中要管理大量的商业门店，管理的层级又很多，在世界各地都有其分支机构，还有许多不是直接投资的加盟店。因此，在管理中最常用的是采用标准化的管理模式，使其合同也标准化了。但这样就忽视了各国、各地区之间的差别，尤其我国是发展中的大国，民族文化又有明显的个性。第一次进入该地区的K公司没有考虑这样的差异，而墨守成规，坚持其固有的经营方式，谈判进入僵局是必然结果。当然这种固执，也和K公司代表得到的授权有限相关，这样级别的管理决策人无权改变本公司全球性经营的政策体系也是可以理解的。

当然最后的结果还是比较理想的。经过多次沟通，双方都理解了对方的意图和困难，G市领导主动出面帮助K公司代表和K公司的上层进行了沟通和协商，而G市也对合同中具体内容进行了仔细研究，凡是没有明显违反我国现有政策规定和地区要求的内容，就尽可能不做修改，对于必须修改的内容进行了细致而又充分的协商。最后双方在G市达成协议。三个月后，K公司的第一家餐馆开张，半年后分公司开始正常经营。这次僵局的突破应该归功于G市领导的深思熟虑和合作的诚意，同时K公司也没有完全固执己见。

案例讨论：

1.合同条款被修改后，是不是意味着K公司的管理模式被打破了？

2.为什么G市领导会积极地突破这次谈判的僵局？

3.如果双方都不让步，谈判结果会怎样？

3.谈判中的个人因素

谈判是人与人之间的交流、协商活动，必然涉及参与者的个性和个人利益。如果在谈判中损伤了某人的个人尊严，损害了某人的私人利益，僵局也会发生。例如，伤害了对方某人的面子，让他在公开场合露丑，当然就会发生争吵，正常的谈判就会中断。又如，已经进行过多次交往，对某人已经存在某方面的成见，一旦出现或提及和这种成见相关的场面，争吵就会发生，僵局也就随之而来。再如，历史遗留问题没有得到妥善解决，新一轮谈判中就会旧事重提，引起争吵，把谈判主题引向歧途。这样的例子还有许多，归纳起来就是，谈判中双方的个性差异是僵局发生的潜在因素，需要密切关注。

分析立场争执要从谈判双方的历史文化背景、利益分配和人际关系等方面入手。只有谈判双方全面、系统、客观地对待这些客观存在的因素，进行冷静、理性的分析，才能弄清发生僵局的真正原因和采取应对的方法，从而结束僵局。在大部分情况下，因为立场争执，都会使双方丧失理性，抓住对方的态度不放，追究对方的细节，而放弃了对共同利益的追求，忘记了大局。这样不仅不能解决问题，反而使僵局越来越僵，甚至使谈判破裂。即使一方比较理性，但如果另一方不能改变态度的话，理性的一方也会因此丧失信心而回归不理性的态度。对于这种原因引起的谈判破裂，要想挽回是很困难的，许多历史上发生的事例充分证明了这一点。

14.1.2 利益冲突引起的僵局

这是谈判中最常见的僵局。谈判双方都是为了借助对方提供的合作来获得利益的，追求利益是谈判的最终目的。因此，谈判前双方都会对今后可能获得的利益有明确的目标。商务谈判也是以获得经济利益为主要目标的，谈判过程中必然会涉及利益的分配问题，一旦谈判中的一方可能获得的利益和预期的有较大差异，甚至影响到其基本利益的获得时，冲突就会发生，谈判陷入僵局。在商务谈判的经济利益分配中，只要有一方感到“不公”，僵局就会发生。因为利益的表现形式是多种多样的，因此，这种僵局的出现也是千姿百态的。可能因为局部利益的分配不公而引起全局的不稳定，造成谈判的全面僵局，也可能因为长远利益和近期利益的冲突而造成谈判无法继续进行。另外，在经济利益和其他利益的协调中出现分歧也会引起谈判的僵局，尤其是谈判双方对于本次谈判都持过于乐观的态度时，僵局出现的可能性就更大。因为过于乐观，对问题的考虑往往不足，而对利益的追求又总是偏高，一旦双方接触，就会发现事实并非想象的那么简单，如果再采用过激的言词和急躁的态度，局面就难以控制了。

14.1.3 沟通障碍或误解引起的僵局

谈判双方因文化差异、价值观念不同、语言表达方式不同，在沟通中引起误解，造成僵局。这是谈判中最不应该发生的，但一不小心就会因此而发生的僵局。最常见的是对某个问题或发生的事件，双方的看法可能出现完全不同的看法和态度，这样会引起对方的不满。例如，双方关于质量的看法会有很大的差距。产品制造者对工艺技术、使用的原材料等十分清楚，甚至对这些已经建立了深厚的感情，而针对买方提出的系列质疑，就会出现反感的情绪，认为对方对技术了解甚少却还在说三道四。作为买方则从自身的使用要求出发提出自己一系列意见，想通过这样来达到自己的要求，同时作为己方交易价格的筹码，而对卖方的强调理由的态度很反感。这样的谈判就进入情绪化的状态，出现僵局也就是顺理成章的事了。

有时仅因为价值观的差异也会造成僵局。例如，在许多医疗事故处理的过程中，医院方面和病人家属在赔偿损失谈判中经常出现僵局。发生医疗事故对病人家属来说无疑是头等大事，发生这种事故的机会毕竟很少，而且损失是直接的，从价值观上来看，事故是最重要的问题，尽全力解决，但对事故的理解和内在因素的了解是模糊的。但对于医院方面，一方面事故是经常发生的问题，对于医生来说对其中的问题又十分清楚，而且，事故对自己的直接损害是相对有限的；另一方面，还有许多其他问题和工作要去解决，因此，对事故的重视程度远比病人家属要低得多。这样双方的情绪就有很大的不同，医院方面稍有不慎，谈判中病人家属的情绪马上就被激化，僵局就会发生。这种现象在很多交通事故、工伤事故、社会公共事故的处理中也常有发生。

国际商务谈判中因为沟通障碍带来的僵局也是常见的现象。因此，这再一次告诉我们，翻译的作用是何等重要。谈判中的翻译，不仅要能准确地将各种要件翻译得正确，同时要充分理解对方的文化特点和经营习惯，在翻译过程中能灵活运用这些知识，使用语、用词十分到位，这就大大减少因此而造成的误解，使沟通流畅，减少僵局出现的可能性。

【案例14-2】 对职业成功的理解[1]

著名教授安德尔·劳伦斯做了一项非常有意义的跨国研究，对于不同国家的管理人员所认为的职业成功的决定因素进行了探索。

88%的美国管理者认为“冲力和能力”是成功最重要的决定因素，体现在注重实效、个人主义、业绩导向和功能性的世界观。但只有52%的法国管理人员同意这样的看法。

88%的法国管理者认为有高度潜质是成功的决定因素，而持相同看法的德国管理者只占总数的54%。德国管理者认为在技术上的竞争力、在某方面的专家和业绩是成功的基本因素。

89%的英国管理者选择“人际关系和交往的技巧”作为职业成功的决定因素。

各国管理者对于职业流动的看法也很不相同。在日本大型公司中，公司间的人员流动几乎是没有的。大学的新毕业生成为各个公司培养高级经理的传统原料，因此，对一个具体公司来说，吸引高水平的毕业生至关重要。在职期间的流动是十分困难的，而且会被等同于叛逆并给家庭带来耻辱。职业流动在德国同样不被广泛看重，但出现这种现象的原因不是和忠诚度相关，而是由特定知识的要求决定的，因为流动而使特定的知识和技能的积累减少，同时对公司及员工的理解会较浅，因此，流动不利于管理能力的提高。而美国和英国则对这种流动保持着更宽泛的观点，接受一份自己不熟悉的工作从来不会认为会产生什么问题。法国则更是如此，高级经理经常在不同类型和领域的公司之间流动，甚至在公共服务部门和企业之间流动。

那么究竟什么是具有高度潜质的标准？这一标准是和成功环境密切相关的，而且和文化背景密不可分。

案例分析：

本案例讨论了各国对职业成功条件的观点及区别，这就影响到各国不同的用人制度。在合作项目谈判时必然会涉及怎样组织项目团队、选择什么样的管理者和负责人等问题，各方对此发生争论是必然现象。在许多工程合作项目或合资经营企业的谈判中经常为了确定经理班子而发生争议，甚至出现僵局。原因在于，对某一特定的人选，谈判双方会有完全不同的看法和意见，要想在短时间内或在一个项目中改变对方的看法几乎是不可能的。在这些谈判的准备工作和谈判过程中要密切关注这方面的因素，否则，双方很难就组织团队和领导班子的安排达成共识。

案例讨论：

1.为什么通过直接的沟通很难说服对方接受我方的意见？

2.为什么各国管理者对于什么是成功的潜质的看法有如此大的差异？

3.要达成共识的关键在哪里？

14.1.4 谈判安排不当而引起的僵局

谈判计划的安排、谈判地点的选择、谈判人员出席情况的变化、谈判进程的控制等环节如果掌握不当也会引起僵局，这方面和谈判者的文化背景、生活习惯、行为风格有着密切的联系。所谓“不当”，就是我方的安排使对方不满，其中包含的因素是多种多样的。有时安排不当，对方没有直接提出异议，但可能碍于礼仪而没有将心中的不满表现出来，当不满的次数增多或有其他诱因时，这种不满就暴露出来。尤其是国际间的谈判中这种僵局往往在没有意识到的时候就发生了。因此，不能只看一时一事，要有较长时间的观察和研究。对待这样的问题，既要大方得体，也要小心谨慎。

事例1：

中国人很讲究招待，每次重要客人到来时都要认真款待，而且强调采用有相当规模的宴席作为主要方式，包括高级餐馆、高级食品、高级酒水，即使来了一位贵宾，也会有多位主人出席陪同。一顿酒宴可以耗时三四个小时。这种方式体现出对客人的尊重，以此和客人建立良好的关系，商务活动中经常采用这种方式。但是，当把这种习惯广泛用到国际商务活动中时，就会出现很多问题。尤其对中国文化不熟悉、第一次来中国进行商务活动的欧美商人，很不习惯，不认同这样的做法，他们会认为中国人效率观念落后，在吃饭问题上花费那么多时间不合理。更有人认为这是中国人的一种策略，企图用一顿饭来换取更多的利益。因此，在谈判计划安排时要充分考虑这种因素，尤其是谈判问题比较复杂、时间又相当紧凑时，更要注意这种安排的合理性。最好的办法是问题解决之后如果时间允许的话，款待对方一下，这对今后进一步合作有一定好处。最忌讳的是见面的第一件事就是长时间宴请。

事例2：

会议座次对于中国人来说很有讲究，无论开会的主席台就座次序，会谈的主宾座次，饭桌上的左右先后，出行的先后次序，都有讲究，地位越是高的人对这方面越讲究。一般都以职位高低、年龄长幼为标准。一旦主人安排不当，就会引起不满，甚至影响到谈判的继续，出现僵局。欧美对于这种安排也有要求，却远没有我国这么考究。因此，在谈判计划安排时必须仔细弄清其中的规矩，在国内进行商务谈判时要重视，接待国外来的客人时也要关注这些方面。当我国的人员到国外出席活动时，也要入乡随俗，不能在这方面过于计较，否则很容易引起误会。

事例3：

陪同人员的安排也很重要。谈判过程中可能需要参观、访问某些企业、场馆，甚至需要做一些调查研究，例如为了证明我方的某重要产品是十分有效的，就会让买方向我方产品的某位客户从使用角度来了解该产品的功效、质量及性价比。客人前往的过程中应该由谁陪同，在参观过程中应该如何解释等很有讲究。对中国人来说，会安排和自己地位匹配的人陪同，而且职位相差不大，性别最好相同。但其他国家的习惯不尽相同，例如在德国，他们会做好各种安排，计划非常到位，但不一定非要主人进行陪同，而是让参观地的主人出面接待，这样会被认为效率比较高，因此，在安排中也必须认真考虑。

事例4：

安排接见在谈判中也很常见。一次重要的谈判，在进行过程中常会请有关当局的领导、公司的最高领导接见谈判代表，这样体现出对客人的尊重和对这次谈判的重视。但什么时间、什么场合进行该项活动却很有讲究，要注重把握好时机。谈判开始时就进行安排接见，体现出谈判的重要性和对谈判的重视程度；谈判结束时进行，则表达感谢和表示祝贺；谈判进入关键问题时进行，则是对双方施加压力；谈判进入僵局时进行，是力图借用外力，打破僵局。正因为如此，接见安排得好会起到积极的作用，而安排不当则可能造成负面作用，因此，安排谈判计划时要对此进行慎重考虑和研究。

事例5：

谈判场地的选择很有讲究。谈判各个阶段中协商问题的重要程度、参加谈判的人数等要素都应该成为谈判场地安排中需要考虑的问题。非正式沟通是谈判过程中最常用的方式之一，在决策前进行非正式协商，一般情况下参与的人数很少，但出席的人往往是决策者，不希望太多的人知道讨论的内容，因此，安排时既要有宽松环境，同时又要避免打扰，以小型会议室为好。正式会谈的方式尽管在谈判中出现的次数不是很多，但很重要，参加人员除了决策者外，大部分谈判人员都会出席，此时应该安排在大会议室中，要有正规的布置和配套设施，但是否允许非谈判人员旁听、采访，就值得仔细考虑。还有处于这两者之间的谈判，即局部问题的协商，由分工负责的谈判人员参与，对某专门的问题或技术进行协商，要根据人数和参与人员的要求进行安排，如投影设备、录音设备等。由此可见谈判场地的选择和安排是一件非常细致的工作，如果安排不当会引起谈判者的不满，影响谈判的情绪，甚至出现谈判僵局。

14.1.5 不平等条约引起的僵局

谈判最终都以签订协议为结果，谈判各方对于合同条款的内容都十分重视。但一旦在合同条款中出现不平等的内容，经协商不能改变时，僵局随即就会发生。谈判双方如果实力相当，互补性很强，出现不平等条约的可能性相对较小。谈判双方如果在实力上有较大差距，强势方可能会在合同条款中强加某些内容和要求，迫使弱势方接受，不平等条约就此产生。例如，在交易中有严重的供小于求，供方不愁没有买家，因此在合同条款中增加了对自己有利的内容，特别在规避风险方面，要求买方承受更多的风险。现在社会上对这种不平等的条款称为“霸王条款”。僵局出现有以下两种形式。

（1）谈判过程中的僵局。当谈判一方发现了另一方提出的合同条款中有不平等要求时，随即提出不同意见并要求修改，但遭到拒绝，随之发生争论，僵局产生。

（2）合同履行中的僵局。弱势方在没有其他选择的前提下，勉强接受了不平等的要求，也签署了合同。但在合同履行中发生了相关的问题，在处理问题中发生了相互推诿、扯皮、拖拉等事故，最后只能通过法律途径来解决，而在法庭介入时，双方就会根据合同条款中的不公现象进行辩论，使问题很难在短时内得到解决。如此，造成损失是双方的。

这种僵局的出现有时是有意的，有时是无意识造成的，因此，在准备合同条款时，要仔细探讨，及时发现其中的不合理内容。

[1] 参见［瑞士］苏珊·C.施奈德等：《跨文化管理》，231页，北京，经济管理出版社，2002。