提议和合议使双方力图解决的问题放到桌面上正式会谈，应该说是“各个击破”。尽管各个问题相互之间都有关联，但问题还是逐一解决，不可能一揽子一起解决。正如上几章提到的，谈判中解决问题的流程很重要，严密的问题逻辑安排决定了谈判计划的实施。但在谈判中单纯依靠这种安排还是不够的，要使谈判效率进一步提高、秩序性更强，善于总结已经协商过的问题和事项是很必要的。总结有以下三个层面。

（1）每个具体问题协商结果的总结，即问题结论。

（2）每个问题组协商结果的总结，即阶段性总结。

（3）所有问题协商结果的总结，即协议达成前的总结。

不论哪类的总结，都要做到以下三点。

（1）分清双方意见的一致性。哪些已经没有分歧，哪些尚未达成一致。

（2）这些结论都具有可操作性。是量化的，能具体执行的。

（3）可以用文字表达清楚。

总结的方法有两个：一是口头总结，用一段完整的话语把双方协商的结果明确表达出来；二是书面总结，对于协商的结果用文字方式表达清楚。

谈判的总结不等于已经达到结束的阶段。当一方对谈判的结论进行总结时，另一方可能提出异议，口头总结如此，书面总结更是如此。因为在提议和合议中双方都留有余地，总结的内容必须明确起来，因此必然面临着不同意见。争论再次发生，当然争论的重点已经发生变化，不是对问题的具体实施或解决方案上的争论，常常表现在对用语、用词上的争论。特别是书面总结，因为它即将成为合同内容，成为今后的行为依据，大家都不会轻视这个问题。对合同的内容咬文嚼字是这一阶段经常发生的现象。

总结中经常会遇到以下两种情况。

（1）谁来总结。为了自身利益，双方都愿意主动来总结，先口头，再书面，这就需要协商了。总结的一方会主动考虑各种提法和用词，另一方可不能掉以轻心，即使是没有参与总结，但对每句话、每个词都要认真对待，防止留有遗憾。现在有许多谈判拿出格式化合同的条块作为总结的工具，似乎不会发生问题，但提醒大家注意，没有问题实际上必然隐含着问题，格式化合同不可能包含所有可能发生的问题。这在下一章还要重点讨论。

（2）反悔。到了总结的时候，特别是阶段性总结和协议达成前总结时，一方甚至双方都可能提出反悔，当然全盘否定的情况很少，但对其中某个问题或几个问题的否定是经常发生的。反悔的一方会提出各种理由来说明以前的结论是有问题的，需要重新考虑。这种情况下往往会引起争论和辩解。少数的会推倒重来，也有不欢而散的结局，但大多数是再一次的协商，谈判还得继续，谈判计划重新安排。这些内容将在谈判僵局突破一章中详细阐述。

综上所述，总结是很艰难的一个环节，但又是必须经过的环节。如果没有做好总结，谈判是无法得到结果的，双方的协议也无法签订。

有人会提出疑问，难道所有的谈判都如此吗？一次小型贸易谈判也那么麻烦吗？

总结的阶段性实际上使得效率有所提高，试想大型项目谈判中遇到的是大量需要解决的问题，而且内容面广，又那么具体，最麻烦的是各自的利益追求并不单一，也不稳定。如果不及时进行阶段性总结，到最后再来总结和起草合同的话，双方或一方往往会不断推翻以前的结论，不断提出新的意见。即使最小的谈判也不可能只面对单一问题（上面已经提及，单一问题的谈判难度最大），多个问题之间不断在进行博弈，因此总结还是不可避免的。

【情景讨论8-3】 购物找零

可以用个小例子来说明问题，到商店买东西，你把挑选好的商品交给营业员，同时递上钱币时，营业员会说：“一件外套，收你两百元。”因为你知道这件外套价格是180元，因此递上200元，让她找零。营业员这句话可以省略吗？实际上这句话就是一次最小型谈判的总结。你需要这件外套，也承认其价格，商店也同意卖给你。其中的问题是你交付的钱款大于货款，需要增加一项操作——找零，需要得到你的认可，当然不需要书面的总结了。但如果金额较大，当时无法给你现钱的话，书面依据就不能省略了。

【用语训练】

以下给出了一组假设的情景，在阅读参考答案之前，请根据其中的要求用最简短的语言来表达，然后提出对方可能回答的语句，再提出应对的方式。可以组织小组进行模拟谈判，然后记录双方对话，再进行讨论和评价。

1.产品的配送日期是谈判对方最关注的问题，我方可以抓紧时间加快交货速度，当然有一些困难，也会增加一些成本。我应该如何回答对方关于提前配送日期的要求，并用此来满足我方最为关注的利益需求，如价格能否适当上浮一些？

2.信用贷款是许多客户想要银行提供的主要服务产品，但银行根据企业不同的信用等级可以给予不同的贷款额度。而当前的客户想要在信用等级不够的情况下，力图多贷一些款。根据这一客户的具体情况分析是有可能的，但要增加一些手续，并有一定难度。我代表银行应该如何应对这样的客户，用最简单的语言来引导，使这一客户能满足我方其他方面的要求，如贷款利息适当上浮？

3.你代表公司参加一次谈判，你向客户出示了产品报价单，如表8-2所示。报价单中的报价是按购买数量分等级递降的。客户要购买的数量没有超过表中规定的下限，但却想获得高一等级的价格优惠，我该如何应对，以引导他多购买些？（可以假设一组具体数量进行模拟）

表8-2 AA公司TI产品报价单

4.与上题类似，报价是按不同的购买数量给予不同的折扣（见表8-3），如每件产品的价格是548元，买到一定数量可以给出不同的折扣。客户总想少买些，而折扣高一些。你该如何引导对方多买些？

8-3 AA公司TI产品报价折扣率

5.公司电脑销售部的经理面对的一位客户是一家中型服务型企业，这家企业的主要工具是电脑网络。该企业的电脑系统全部由你公司提供，系统的安装、调试和各种服务也由你公司进行。这次来谈判的主要目的是因为最近电脑网络又一次升级，他们很着急，希望网络也能跟上升级。技术问题全部谈好了。到最后，他们提出升级应该是免费的，让我有些为难。因为目前市场上是有些公司为了招揽客户在广告中承诺今后产品实行免费升级。我公司不是没有能力做到这些，问题是这是以前没有承诺过的事。该如何应对？最好的办法是给予客户免费升级，但这能给我们公司带来些什么额外利益（例如要对方承诺今后电脑网络更新时必须从本公司引进，不能另找卖家）？

6.你是某保险公司的客户部主任，面对一位提出索赔的保户。根据他提供的索赔资料，你发现其中尚有许多疑问和值得调查研究的方面。但是他揪住不放，强调一定要在今天解决。从谈吐中你已经发现他对保险业务是不懂的，因此，再具体解释也没有办法说服他再给我们一些时间进行核实。应该说对方的情绪是可以理解的，发生那么大的事故谁不着急呀！但根据我们行业的要求需要一定时间进行现场调查核实。所以，不能用指责、不耐烦的态度对待对方，即使他有些蛮不讲理，我们是服务方，口气也应该和缓些。你该如何引导他的情绪？

参考答案：

1.首先不能提出你想要的内容，而要引导他的注意力往你的问题上思考。

你可以讲：“要满足你提出的配送日期将是十分困难的。”强调你面临的困境。

如果对方没有反应，则说明对方对配送日期并不太关注，这一要求只是对方的一种策略而已。你就不必再提及这个问题。如果对方很关注则就会问：

“你说有困难，难在哪里？”这时给出了引申问题的机会，你要抓住。

“你不知道，加快速度使我们的成本增加多少，本来利润就不厚。这样，如果你能将产品接受价格提高百分之十的话，我们可以考虑接受你们的交货期。”开价并提出交换条件。如果这是首次接触，不宜回答得那么具体，可以说：

“因为缩短交货期要使我们的成本大幅度提高，我们还要和我们的供应商协商加快交货速度。因此，如果你们坚持要缩短交货期的话，可以考虑提高购买价格，我们尽量缩短交货期。”

2.同样，不能首先表明你要得到的利益，而首先引导对方往你的要求上思考。

“十分抱歉，我们通常不会扩大信用透支的。”强调按常规是不可能满足对方的要求的。

如果对方十分希望达到目的会立即反问：

“我们能不能算是特殊情况呢？”给予你引导的机会。

“你已经是我们的老客户了！如果你能接受较现在高一些的利息，我们可以考虑适度增加贷款额度。”

“高多少呢？”

“那要看你增加的数量。但最多不能高于原来规定的百分之××。”

3.“如果你购买的数量不变的话，我们的价格必须保持表格中的水平。”

如果对方确实想还价，会这样询问：

“哪些情况改变可以使价格降下来呢？”

“你看，只要你再多订一点货不就达到了上一档的价格水平了，你计算一下。肯定是合算的。”

“可是我要不了这么多。”

“下次你就不需要再购买了，我们产品的保质期是很长的。”

4.“根据你目前的订货量，我已经没有办法给你更多的折扣了。”

“我真的想要更多的折扣，该怎么办？”

“你看你只要再购买多一点，折扣水平就又高了一个等级了，你可以算一下，肯定合算。”

5.此时，你不能承诺，也不能马上提出交换条件。你可以这样说：

“我的老板基本不可能同意免费升级。”

如果对方真的想要达到目的，会说：

“我直接去见你们老板，我们都买了你们这么大的一个系统呢！”

这实际上给了你一次抓住对方的机会：

“可以倒是可以。但你对我们老板了解多少，他能把你们这笔生意放在眼里吗？他忙着呐。”

“你有什么主意呢？”

“我对我的老板还是比较了解的。他看重的是长远的合作关系，如果你们能承诺今后你们发展了，壮大了，不忘记老朋友的话，我可以去做些工作，看能否破个例。”

“行呀！拜托了。”下面怎么办，想必没问题了。

6.面对激动的保户，你应该保持冷静的态度，严肃而又理智地说：

“实话告诉你，在这种条件下，我们无法给你理赔。”

“那么满足什么条件，你们才能理赔呢？”

“我同情你现在的处境，但同情无法代替政策。你看，你提供的资料还有许多缺陷。如果你能给我一些时间，积极配合我们的工作，我们就能很快给你一个明确的答复。”

“我真的不知道该怎么办。你们如果不马上解决的话，让我怎么回去有个交代呀？”

透露出一个重要信息。

“你们谁负责这件事故处理？如果你不介意的话，我们和他见一次面，商讨怎么办，行吗？”一个很好的提议。实际上已经获得了解决问题的时间。

“……”没有具体回答。

“如果你感到为难的话，我公司可以向你单位发一份公函，说明情况并希望得到你们单位的支持。”

事情发展到这时，主动权就在你这儿了。