谈判计划编制的前提是获得关于项目和谈判对手的各方面的比较完善的信息，从而对项目的进行有充分的把握。计划编制又是一个非常具体而又十分重要的过程，在谈判的准备工作中处于十分重要的地位。

6.1.1 谈判目标的设定

在第4章我们已经讨论过，一次成功谈判的衡量指标，其中第一项就是目标实现标准，谈判进行的过程就是围绕着实现目标而努力。因此，谈判前设立目标是十分重要的，它将直接影响到谈判的整个进程和安排。不同的谈判有不同的主题，因此就有不同的目标，即使是同一种经常性谈判，每次的目标也不尽相同。

从利益追求出发是目标设定的基本原则，其中包括如下方面。

1.谈判具体目标的设定

（1）经济目标。商务谈判当然以经济利益为中心，具体体现在两个方面：直接的经济利益和间接的经济利益。直接经济利益是指通过这次合作，给企业带来的直接经济收益，如销售额、利润或其他经济收入；间接经济利益是通过合作，本企业在其他方面获得的收益，如成本下降、其他项目收益增加等。

此外，市场占有率的提高也应该纳入经济目标之中，项目实施后如果能使企业市场地位提高，也能带来客观的经济收益，当然，还会有其他因素的制约。

公益性项目就比较复杂了，考虑问题需要更加全面。

【案例6-1】 上海地铁建设规划

上海的城市交通建设中最受瞩目的是地铁项目。对于该项目中应采用哪种设备和车辆的问题曾有过较大的争论，最终是以长远利益为基本点。

地铁运行将给上海城市交通带来很大的便利，也为城市现代化奠定了基础。那么怎样来评估其经济价值呢？

根据历史经验，通常地铁的投资回报率是不高的，属于城市基本建设范畴。如果为了提高收益率，降低建造标准，必然造成事故多发，影响整个社会的安定，也降低其使用效率；如果按高标准建设，则会提升上海市的综合竞争力，提高市民的积极性，但造价也会很高。我国在这方面的技术尚未成熟，引进国外的先进技术和产品是选择的主要方向，造价肯定是很高的，仅依靠地铁车票的收入是无法支持该项目的生存的。这是一个非常明确的悖论。

上海地铁一号线花费达130亿元人民币，一期工程才14公里，但因为建造质量很高，运行多年来没有出现过工程质量问题引发的事故，维护成本也很低，利用率很高，成为解决城市交通拥堵方面的主要力量。更有意义的是，一号线沿线的房产价格比原先涨了数倍。从经济效益来看，因为地铁一号线的开通，其带来的经济收益很快回收了高额的建设费用成本。一号线以后的各条线路的建设都出现了协同效应，凡是地铁规划沿线的房地产和商业网点，都出现了看涨势头。

（2）时间目标。时间目标是指以下四个方面：第一，项目完成需要的时间，这是和经济利益直接挂钩的要素；第二，具体的开始时间和结束时间，可以有一定的弹性，但时间区段是明确的，因为这和时机的把握直接相关；第三，项目的阶段划分，这是从时间上来确定进程的阶段；第四，谈判需要花费的时间，估计谈判的进程和难度，确定所需的时间，因为它和谈判的具体计划安排直接相关。

（3）组织目标。对于有些项目，需要合作双方组成合作组织，这时必然涉及组织的目标，即各方在合作组织中的地位和作用的定位。例如在合资企业中，各方控股比例如何、哪一方担任董事长、怎样选择总经理、董事会的构成原则等，这些问题的确定将在很大程度上影响到今后的经营和运作。

（4）谈判完成的目标。对于谈判来说，不仅要完成以上的目标，同时谈判也有一个过程，有的还会比较漫长，在这一过程中也需要明确目标，包括：所花的时间，上面已经提及；谈判需要付出的人力、财力和其他资源。有一些可以用财务预算的方式来管理，但有许多问题是财务预算所无法涉及的，如人力调配和关系引进等。此外，强调通过谈判使谈判双方的关系得以加强也要纳入目标，特别是当合作的把握不大，可能发生谈不下去的情况，这时不应该因为没有合作成功而使双方关系紧张起来。常言说得好：“生意不成情谊在，今后有的是机会！”

2.考虑谈判可能涉及的困难和问题

为达到目标必然会有许多困难和问题需要归纳和解决，因为谈判是双方的共同活动，通常情况下，有许多不可预见的问题发生。为了谈判顺利、高效，把可能发生的问题和困难列出加以考虑和提防是很有必要的。主要体现在以下各方面。

（1）信息不对称。对需要谈判的许多问题尚缺乏可靠和完整的信息，尤其是对方的情况有许多不确定性，需要在谈判中加以关注。

（2）经济上的缺口。谈判中追求的经济目标是乐观的估计，实际情况中可能会有一些方面存在经济上的缺口，需要加以注意和采取有效的策略。

（3）组织上的缺口。同样，组织目标的追求也会有许多矛盾，双方可能在某些方面发生争论，应考虑应对的方法。

（4）谈判资源上的不足。因为对对方人员的了解尚存不足，需要注意谈判的资源安排，特别是第一次加入谈判的人员，更需要把问题看得复杂一些，包括谈判场地、设施、环境等。谈判所需花费除了要有明确的预算，还应该留有余地，需要有特别开支的授权。

6.1.2 谈判计划的设定

1.谈判需解决的问题

根据对谈判项目的分析，明确了双方利益所在，不仅有目前的利益，还包括潜在的利益追求。为了使利益变成现实，应该仔细研究分析需要解决的问题，以及这些问题与利益的关联和衔接。因此，问题也存在轻重缓急之分，在谈判中应受到不同程度的关注。

【案例6-2】 公司大额订单的策划

K公司获得一份十分重要的订单，不仅金额较大，达1 000万元人民币，同时技术也要求很高，在历史中K公司还没有遇到过像这样全面的产品要求，尽管每个单项以前曾经经历过，但综合实施还是第一次。因此，公司给予了很大的重视，特别是对元器件的采购最为关注。产品有一个关键配件来自过去长期合作的B公司，尽管在以往的合作中没有发生过重大的失误，但这次合作将存在着许多不确定因素。因此，在采购谈判开始之前，公司进行了详细研究。该关键配件的购买成本在总成本中的比重为3%，不算太大，K公司的利益主要表现在质量的保证上。而这其中单件质量和成批配件中质量的稳定性两个因素最为重要。交货期应该尽可能短一些，这样K公司就比较主动，可以有较多的时间对产品进行测试和调整。经分析B公司最关心的是客户给予的时间，即交货期。如果交货期太短就会有较大的风险，难于达到如此高的质量要求，当然价格也应该适当提高些。

案例分析：

综合以上分析，K公司和B公司的利益追求次序如图6-1所示。

图6-1 谈判双方利益追求次序的对照

根据分析结果可以十分具体地讨论要解决的问题。

1.该配件的技术标准。因为这是满足质量要求的基础和原则，也是产品验收的依据。

2.该配件制造工艺水平的认定。产品质量必须得到保证，试想如果不重视该问题的话，后果将如何？不仅质量得不到保证，更可能延误交货期。

3.制造该配件所需原材料的要求。包括采购渠道、供应商的选择、原材料质量的认定。对供货方的监督似乎是B公司的责任，但要明白，如果因为原材料的问题引起质量问题的话，后果将是无法控制的扯皮推诿。

4.配件成品验收标准和过程。在订货时就明确具体交货的方式，这将有利于双方的合作，节约大量的沟通和协调的时间。

5.生产周期的认定。为了确保交货期的实现。

6.价格设定的依据。包括成本因素和利润率，保证对方有圆满完成任务的积极性。

7.惩罚标准和手段。即完不成任务和达不到要求时应该受到的惩处，也是提高积极性的手段。

围绕这些问题还可以派生出更多的问题，例如：如果我方提出的要求对方不能接受怎么办？我方应该有几个备选方案？哪些问题必须坚持，不能有任何让步？哪些可以适当让步？

从案例中我们不难看出，所罗列的问题必须满足以下要求：

（1）以利益追求为问题的出发点；

（2）不能只集中于唯一的问题，多个问题将给谈判带来机动性；

（3）问题应该有主次之分，其依据是利益的重要程度；

（4）顾及谈判对方的利益及利益的重要程度；

（5）问题必须具体，可以操作、计量，并且可以协商；

（6）应该有备选方案作为问题答案，这往往就是谈判追求的目标。

2.谈判计划制订的基本思路

谈判计划的制订和其他工作计划有很大的不同，主要体现在该计划不仅是自己的工作程序，它还涉及对方的意愿。如果对方不同意该计划则计划就无法实施，因此，在制订谈判计划时必须仔细考虑到对方的接受程度。同时对方也会根据自身利益制订谈判计划。两个计划该如何处理呢？通常情况下，第一轮谈判的内容就是谈判计划的确认。双方都举出各自的谈判顺序，然后，双方进行谈判，最后确定谈判的计划。由此可见，谈判计划的核心是解决问题的顺序。

面对所谈判的问题，在谈判顺序上是先易后难，还是先难后易？这两种思路各有利弊。

（1）先易后难。将容易解决的问题首先解决，然后解决比较困难的问题，把最难解决的问题留在最后。这样似乎使谈判的气氛和谐一些，也使谈判进程容易控制些。问题是尽管容易的问题容易解决，但到了困难问题的谈判时就很少再有回旋的余地，出现谈判僵局时很难再有后退的空间。

（2）先难后易。首先谈最难解决的问题，如果有所突破，后面就比较容易了。但是，很明显，一开始就碰到难题，使谈判陷入困境，也使双方对谈判成功的信心减退，则谈判很容易陷入僵局。

可见谈判计划的制订本身就有很强的艺术性。

（1）分清问题的难度。制订计划之前应该将要解决的问题理清。每个问题都与各自的利益紧密相关，但重要程度对各自是不相同的。有以下四种情况。

①对双方都很重要（即H-H）。这样的问题往往最难对付，谈判难度最大，因为涉及自身最关键的利益，都不愿轻易让步。

②对我方很重要，而对对方不重要或不太重要（即H-M或H-L）。对这种问题我方会特别关注，对方不太重视，谈判相对要容易些。

③对我方不太重要或不重要，而对对方很重要（即M-H或L-H）。对方会花很大精力来争取，而我方不太愿意多纠缠，谈判也会容易些。

④双方都不太重视的问题（即L-L）。谈判不会投入很多精力。

（2）采用博弈的思维方式。制订计划时，根据上述分析，可以制订若干个博弈方案。将我方很关注的问题和对方很关注的问题加以对比分析，利用我方可以让步的问题来满足对方最关注的问题，同时使对方能在我方关注的问题上给予满足，并且使对方放弃或减少对不太重要问题的追求。我们称其为“套餐”。如果把问题都变成套餐的话，谈判计划就容易编制了。

（3）最麻烦的是双方同时关心的重要利益。针对这样的问题要仔细分析双方利益分配的各种可能性，然后研究其实现的可能性。更有效的方法是将该问题进一步细分并深入分析，从中发现双方的不同和个性，再利用上述方法进行划分。

案例6-2的进一步分析：

K公司在制订谈判计划时，最关注的问题是质量必须得到充分保障，其次是交货期尽可能早一些；而认为对方最关注的问题是交货期的紧迫性，其次是尽可能有较高的经济收益。应该如何应对比较好？

为什么B公司不把经济收益放在最重要的位置上？因为双方有长期合作的历史，B公司为了获得更多的订单，在价格上是有所让步的，但在交货期上不敢马虎，怕因为时间太紧张会影响质量和今后的合作，所以最关注。了解了这一点，K公司在交货期上不宜逼得太紧，而应该在质量上提出更高的要求，即以适当放宽交货期限来要求高质量，这是第一项博弈。但是，交货期不能放得太松，因为K公司自己的交货要求也不宽松。为了得到B公司的尽可能短的交货期，K公司准备适度增加订货的价格来达到目标，这就是第二轮博弈。

注意，这两轮博弈不能颠倒次序，而且一定要在第一轮取得实效后才能进入第二轮。

案例6-2讨论：

1.这样的谈判次序和问题的排列有什么关系？

2.为什么要在第一轮博弈取得实效后才能进行第二轮？

3.如果第一轮已经达到目的，是否还会进入第二轮？

4.B公司会接受这样的计划吗？为什么？

3.谈判计划的制订

当谈判问题次序确定后，谈判的计划就可以详细制订了。根据问题的先后次序，并估计所需要的时间和资源条件，编制谈判的实施计划。在第一轮关于谈判计划的谈判之前，将谈判计划作为重要的文件发放给自己方面的谈判人员做准备；在谈判时作为参考文件递交给对方作参考。注意，计划制作得越具体越深入，就越能说明我方对谈判的重视程度，越能体现出我方的诚意，也越能在谈判中获得主动。谈判计划不仅要给出时间进程的安排，还要涉及策略的选择、谈判队伍的组织、谈判设施的确定以及谈判预算等事宜。

4.谈判过程中策略选择的原则

谈判计划制订中必然会涉及策略的选择。谈判过程中的策略选择不能自行其是，实际上上述的谈判问题次序的选择也属于策略选择的一个组成部分。谈判中人员的组织、地点的选择、时间的安排、资料的准备等都很有讲究，应该遵循一系列原则。

（1）以达到谈判目标为宗旨。选择策略的目的是为了达到既定的谈判目标，一切策略的选择和安排都应从这方面出发，切忌感情用事。明确谈判目标则容易解决问题，有利于对方的理解，不会造成双方的误解，有利于双方建立相互信任的关系。

（2）与谈判实施计划的配合。谈判计划是以解决问题的次序为导向的，因此，策略的选择也应该与问题解决的次序相一致。问题和各自的利益直接挂钩，所以策略的选择与利益的性质、问题的表达方式应该匹配。

（3）策略和谈判双方的文化特性相一致。策略和我方的价值取向一致，才能体现出自身的风格，从而体现出我方的诚意。同时策略要适应对方的文化，包括对方企业或组织的文化特点和对方谈判人员的文化特点，这样不仅有利于问题的解决，同时能使对方比较容易接受，并能给予密切、友好的配合。

（4）策略的灵活性。谈判过程是一个动态的过程，随着问题的深入，发生争论的机会增加，谈判人员情绪的影响也会加大。因此，谈判策略必须有灵活性，可以随机而改变。

应该说谈判策略的选择是一种带有艺术性的决策活动，需要在具体的实践中不断总结和归纳。在本书后面的章节中将根据不同的谈判情况，提出不同的应对策略。总的来说以紫色风格为选择的主要方向，当然如前所述，有时紫色偏红，有时紫色偏蓝。