我们经常讲，谈判过程中我们和对方是竞争对手，而谈判成功后，我们和对方是合作伙伴。因此，在谈判之前，要认真选择谈判对象，并在谈判过程中不断地对对手进行仔细分析。

5.4.1 选择对手的原则

作为项目的主导方、发起方，在选择合作伙伴时必须认真对待，而且应该在选择的若干个候选对象中进行挑选，这将更有利于合作。选择的原则如下。

（1）以项目分析和自身分析结果为依据。项目分析中的市场定位和需要的条件是完成该项目的总框架，而自身分析的结果是本身具备的条件。两者比较后可以确定选择合作伙伴的具体依据。

（2）对方必须是自愿参与该项目的合作，而不是迫于某种因素。所谓自愿合作就是对方从自身利益出发能够接受的合作，而在现实中有许多因素都会迫使对方作出有违于自愿的决策，其结果往往会对今后的合作带来许多消极的影响。

作为受约方，在接受邀请时也需要进行选择，对准备进行的合作内容和各种因素进行详细分析。其选择的原则如下。

（1）该项目可以为自身带来所期望的利益追求。即该项目在市场分析和项目分析中都显示出其合理性和有效性。

（2）对方的真诚可靠。对方是真心诚意地邀请我方参与合作，而不是另有所图。

从上述两个方面的选择原则来看，都涉及客观和主观两个需要重视的方面。

5.4.2 对手实力分析

实力分析是从客观上来评价对方。谈判对手在新的项目合作中能否满足项目开展的各种要求，当然主要体现在双方是否能达到全面的互补。在上面我们已经讨论过互补的概念，归纳起来要从以下两方面来分析。

1.互补情况

在项目进行中我方所有的能力和对方的能力是否能相互补充，达到完善。

当然不同的项目有不同的要求，主要从以下几方面来分析。

（1）经济能力。双方的经济能力能满足项目的要求。注意，这里指的是直接可以投向该项目的经济能力，因此要避免只看表面的经济状况而忽视真正的能力。

如贸易谈判时，卖方首先关心的是对方的付款能力，而买方首先关心的是对方有无按期提供产品的经济能力。又如合作开发项目时，双方都关心对方有多大的经济能力来支付项目中的开支，因为开发的项目一定要在完成开发并取得实效后才能回收投入的资金和获得增值的收益。

当然，经济能力不仅表现在当前的支付能力上，对于较大的项目更看重的是融资能力，即通过各种渠道获得资金来源的能力。作为现代经营者不可能在企业运作中大量利用自有资金，而是利用融资渠道来获得所需的资金。

（2）市场能力。对方在新项目所相关的市场中的能力，包括市场占有率、市场地位，具体的还包括营销能力、销售网络情况及销售策略等。

例如房地产开发项目，在选择合作伙伴时十分重视对方在房地产行业中的地位和特点，以及具备的销售能力和所采用的销售策略。外方在选择中方合作形成合资企业的过程中，最关注的是中方在相关的市场中的能力和地位。

（3）技术能力。生产技术、开发技术、管理技术等各种技术能力是谈判中最受重视的要素之一，体现在互补中也是最明显的方面。谈判中关于技术能力会有大量的谈判内容，只有充分了解对方的技术能力情况才能在谈判中处于主动地位。特别是对于长期的合资经营或重要的项目开发，对核心技术的掌握程度成为谈判中最有力量的较量砝码。

（4）人力资源能力。所需人力资源的提供能力，在谈判中也十分重要。其中高端的人才提供能力和上述的技术能力往往是密不可分的。在谈判中，劳动力的提供能力经常和成本问题联系在一起。

（5）其他配套能力。除了以上各种因素外，不同的项目有不同的资源要求，能否满足这些要求是必然要考虑的。例如土地资源对于房地产行业是十分关键的资源保证，交通运输能力对于大规模生产的企业也是不能忽视的要素，能源供应能力对于能耗很大的项目，如发电厂，不能不作为重点来考虑。

2.对手的诚意

诚意不同于诚信，因为在谈判之前，对方没有作任何承诺，所以不承担任何责任。即使是面对过去与我方有过较长时间合作的对手，也不能因为其对这次合作积极性不高而认为对方没有诚信。那么什么是诚意？请阅读以下案例。

【案例5-5】 诚意的理解

我公司经过认真研究讨论，确定准备上马一个相当完美的项目。应该说万事俱备，只欠东风了。该项目的各种条件我们都已经具备，就需要有一个在该领域中最具代表性的企业来帮一把。在这个领域中K公司是最好的选择对象。K公司和本公司有过一个项目的合作，而且合作的结果双方都比较满意。因此，我公司专门策划起草了一个合作方案，对项目的情况和前景作了详细的介绍，也对如何合作进行了设想。在利益分配上我们也充分考虑了对方的贡献，而且在此基础上我们还作了适当让步，为的是使谈判速度加快，因为获得该项目的机会难得，而且时机要抓紧。因此我公司专门请负责该项目的副总老张，也是K公司的老朋友了，去与对方沟通。为了慎重起见，张总预先约见K公司的总经理王先生个别交流情况。会见中双方都表达了以前合作的友情，在谈及这个新的合作项目时，王总非常仔细地聆听了张总的介绍，也提出了许多问题。最后，王总承诺一定要仔细研究这个新项目的文件。会谈很愉快，也很高效。但是，两个星期过去了，K公司没有给出回音。张总打电话去，以婉转的口气询问K公司，王总说：“最近我公司非常忙，没有时间仔细研究该项目，非常抱歉了！能否再宽容一点时间给我？”但这时对于项目来说时间已经迫在眉睫了，张总想不通，为什么老朋友以这样的态度对待我呢？

案例讨论：

1.K公司为什么没有及时回应我方的邀请呢？

2.K公司对该项目没有兴趣吗？

3.王总的表面态度是不错的，但为什么要拖延时间？真的没有空吗？

4.有哪几种可能是需要我们仔细考虑的？

对方缺少诚意的原因有很多。如果对方有多个机会可供选择的话，对方就会进行多方面比较，以确定哪个选择更有利些，因为本身的能力和资源不可能支持多个项目同时进行。如果这些机会提供的价值获取很容易识别的话，决策就会很快，但如果这些机会很难决定优劣的话，决策就困难了，需要更多的时间进行研究讨论，特别是在内部发生分歧时更难在短时间内确定。另外，如果对方对你存在成见或偏见时，也会发生诚意不足的可能，对方要花更多的时间来判别你提供的项目信息的真伪。

所谓有较高诚意的表现是，如上例中王总在经过公司内部研究讨论后，主动和张总联系，可以进一步协商下一步该如何进行。当然也可能主动提出，本公司因某原因不能和你公司合作进行该项目。甚至还会表示，这个项目我们不能合作，但今后有什么合适的项目我们还是愿意和你方合作。

对于没有较高诚意的对方，应该采用什么措施？

如果你对对方还抱有希望的话，可以仔细分析对方态度不积极的原因，通过进一步沟通，让对方深入认识到该项目的有利条件和结果，使对方消除担忧，变消极为积极。但时间要抓紧抓好，不能失去时机。这里面存在着大量的技巧性和艺术性。

如果你有多种选择，而且对当前这一合作伙伴经过努力还是无法改变局面的话，应该尽快改变选择，寻找其他合作对象，不能因为这个原因而错失良机；当然也可能除了这个选择没有其他选择了，这就使你进入困境，这也是企业在市场化经营中所遇到的最棘手的问题之一。

5.4.3 对手谈判人员的情况分析

在确定了谈判对手后首先要了解的是对方派出的谈判代表的具体情况，这将为谈判的过程带来主动，不会因相互不了解而使谈判陷入困境。

著名谈判理论家培根曾经说过，对于未来的谈判对手，你了解得越具体越深入，估量得越具体越充分，就越有利于把握谈判上的主动权。

对方参加谈判的人员组织是很能说明问题的。谈判人数的多少以及负责人在对方企业中的身份、地位和作用能说明对方对这次谈判的重视程度，也能说明对方对于合作的决心和诚意。

对方人员，特别是负责人的性格、爱好、习惯等个性将直接影响谈判进程，因此有必要对此进行仔细的了解和分析。

例如，有些人很在乎接待的礼仪，把这个问题和我方的态度联系起来，如果接待礼仪不到位则认为我方不重视这次谈判，因此就会出现消极的态度；同样，有些人很重情面，有些话不宜在公开场合表达，我们在谈吐中就应该密切注意表达方式和内容；也有直率性格的谈判者，我们应该以比较明确的态度来应对；等等。

这些信息的来源是多方面的，特别要注意收集在其他谈判中他们的表现和个性，还要考虑到对方最近的经营情况和人事变化，这些都或多或少地影响到对方谈判人员的表现特点。

5.4.4 对手谈判策略的分析

在谈判前和谈判过程中我们必须花很大的精力了解对手谈判的策略及其变化，在达成协议前这项工作也不能间断，它是我方谈判策略制定和修改的依据。这是一件较为复杂的活动，涉及的因素也很多，在本教材的以后章节中还要详细具体地讨论，这里要强调的是这些信息的来源。

所需要收集的对手的信息可以分成两大类：一类是对手公开发布的信息；另一类是在对手的日常行为中体现出来的。前一种称为正式信息，即对手承认的信息，在使用中一般不会遇到麻烦；而后一种则为非正式信息，在使用中要注意分寸，不能简单向外发布，否则会引起不必要的麻烦，甚至影响到双方的合作关系和社会信誉。

对手的信息在许多方面都可以收集到，收集方式也有两种：一种是我方自己收集，通过各种渠道收集对方的公开的和非公开的信息。其中要注意两点，首先，信息收集是一个长期的过程，不能到了需要的时候才行动；其次，要全方位多渠道地收集信息，不能单纯依靠某一个方面。因为，信息不对称会误导我们的决策思维，其损失是无法估量的。遗漏某种因素是收集信息中经常发生的问题，特别是当前经济发展速度的加快和信息量的增加更增加了信息收集的难度。另一种信息收集的方式是委托专业咨询机构进行信息收集，这是当前许多大项目、大公司经常用的方法。经验丰富的专业机构当然在收集信息上有独到之处，可以获得比较全面的信息。但是，绝对不能因此而麻痹大意，掉以轻心，因为从利益获得来说，咨询机构毕竟是隔了一层。因此，在委托的同时，本企业还是要投入较多的精力来分析、归纳甚至自己收集信息，来判断信息的完整性、有效性和可靠性。

因此，信息收集是要付出代价的，要支出一定的成本，但是对于获得谈判的成功和规避决策的风险，这些付出是必须的。从长远来看，信息收集既不能间断，又具有连续性，所以企业设立专门的信息收集机构是必要的。当前许多企业设立了市场部，但出于企业的利益考虑市场部的定位常常和销售功能混同，这是很不妥的。市场部的主要功能就应该是信息收集、分析和建议，是公司日常经营的“参谋部”。因此市场部员工的主要职能就不言而喻了。

【案例5-6】 订购谈判中的问题

在一次大型的订货谈判中发生了一件对供方来说很棘手的事情。A公司是第一次向供方L公司订购一种元器件。应该说L公司在生产这类元器件的行业中是有一定地位和名气的。A公司在得到L公司的报价后，立即进入了谈判阶段。经过三天的洽谈，A公司在供货价格上提出了许多疑问，而L公司十分详尽地一一回答了A公司所提的问题，甚至把非常具体的成本核算表都拿了出来，说明L公司的报价是合理的，盈利也是合理而有限的。但A公司代表还是不满意，还是坚持认为L公司的报价不合理，需要重新考虑。因为A公司的需要量较大，所以，L公司还有耐心继续谈下去，换了以往，谈判早就中止了。

案例讨论：

有哪些可能会造成这样的局面呢？

1.A公司自恃订购量大，企图尽可能压低供方的价格，而降低自己的成本。

2.A公司对合作的要求没有达到预期的设想，但又无法直接表达出来，而寻找借口，让对方认识到应该在其他方面让步。

3.个人因素，A公司的代表有某些个人要求需要满足，因此，在谈判桌上有意为难对方。

4.其他情况。

针对上述假设，我们应该如何应对呢？

1.单纯降价能解决问题吗？为什么？

2.怎样正确认识对方的意图，应该从哪些方面去获得信息？

3.应该采取什么策略来对待呢？有哪些可执行的方案？