什么是成功的谈判？是否只要签订了协议就算是成功了呢？在论述谈判的具体操作之前就要正确认识这个问题是十分必要的。只有理解了什么才是成功的谈判，才能端正谈判的态度去面对各种挑战。

因为谈判是一次决策活动，它对双方今后的行为有很大的制约，但这毕竟是一种预计，今后现实中还存在着许多不确定的因素，所以谈判的成功不等于事业的成功。即使谈判完成了还要依靠圆满实施合同规定的内容后，才能达到预期的效果。因此，衡量一次谈判是否成功有两个层面：一是谈判完成后的评价；二是在谈判商定的协议内容全部实施结束后的评价。对于谈判者来说首先关注的是谈判结束后的评价。

4.2.1 目标实现标准

每次谈判前，谈判者对于本次谈判都会有明确的目标和任务，谈判结束后必然将谈判结果和预先的目标相比较，看实现了多少。因为谈判结果取决于双方，不是通过单方面努力就一定能达到预期的结果。正因为如此，双方在谈判前都会选择自己认为能成功的策略和方法，谈判人员也就此把谈判结果的实现程度看作自己谈判能力和成就的体现，因此对其给予重视也成为必然。但这里要注意的问题是，有些谈判者或经营者看重的是眼前的利益，例如重视价格，而忽视内在的质量；重视本次合作的成效，而忽视长远的影响；重视局部的利益，而忽视了整体的利益。我国改革开放初期，大规模招商引资，吸引外来资本没有错，因为我国要发展缺少的是资本，但没有关注外来资本的质量，包括资金的来源、技术的配套、市场的规模等。各地为了引资而不惜一切代价，在优惠政策上互相攀比，其结果是可想而知的，轻则付出巨大代价换回少量资金，重则上当受骗，少数不法商人利用我们的无知，套取我们的银行贷款，作为他们投资的来源。谈判当然要关注利益，但利益的形式是多种多样的，只有树立以价值标准为中心的衡量目标才是可行的。因此，如何理解谈判的价值目标是最为关键的问题。

1.谈判的目标必须和整个事业的目标相一致

采购谈判必然和采购原材料的用途直接相关，不仅要关注采购的价格，还要关注原材料的质量是否能满足后续生产的要求；要关注供应商的供货时间和能力，因为一旦原材料供应脱期，不仅影响到生产的正常进行，还会直接影响到我企业对客户的承诺和合同履约；要关注供应商的售后服务，包括当对方不能满足我方要求时所能采取的措施等。风险防范意识是在确定目标时不可缺少的要求。

销售谈判也同样要顾及许多方面，不能只关心能否把产品推销掉，要关注买方的支付能力；不能只要求产品卖得越多越好，要明白为什么对方需要这么多，以避免售出以后可能出现的问题。这方面的例子很多，将在以下的案例讨论中出现。

当前经济领域中关于企业并购的谈判是最多的一种，特别是跨国并购更是跨国公司在进入其他国家特定产业和市场时最常用的方式。这种谈判的难度远比前面两种要大，不仅涉及的因素多，更因为其目标的可识别难度大，双方可能抱着完全不同的目的企图进入并购和被并购，但又不可能直接谈出自己的真实意图，这就给谈判带来很多难以预料的因素。例如，有些企业集团是为了甩包袱，把不盈利甚至亏损的企业卖掉，而对实际的债权债务进行隐瞒；有些就是为了占领对方的市场，通过并购对方的比较出名的企业，从而以较小的代价和较快的速度进入对方市场，但表面上却是打着帮助对方发展相关产业的旗号。

正因为只有双方因素的综合作用才能体现出谈判的最终结果，所以设定谈判的目标不仅有难度，而且有必要与整个事业综合考虑。最不应该出现的是只考虑局部和不作具体打算这两个极端的思维方式。

2.谈判目标必须是具体和量化的

许多谈判人员因为对事物不甚了解，特别是对对方了解不够，从而心存侥幸，把谈判的结果抽象化。例如，“经过这次谈判我们一定要得到更多的优惠”，对什么叫“优惠”没有定论；“我们一定要取得谈判的成功”，对什么是“成功”也不清楚。要明白一点，当你在没有非常明确的、具体的目标的情况下进入谈判，马上就进入了被动的状态。只有明确、具体的目标鞭策，才会使你在谈判中保持执着、理智和不受**。

3.谈判的目标必须是可以实现的

只有可行的目标追求，才是现实的。有一些谈判人员充满梦想，企图通过谈判得到尽可能多的利益。有的是低估了对方的能力，想从对方那里榨取尽可能多的利益；有的是高估了自己，认为对方缺少不了我，因此应该获得更多的收益；也有的把要解决的问题看得太简单，认为不需要付出太多的力量就可以成功，等等。

可见要明确目标不是轻而易举的，要付出努力，要有科学的思想和方法。如何具体来确定谈判的目标将在以后的章节中详细阐述。

衡量一次谈判的成功与否，必然会和预先设定的目标比较，其可能的结果有：

全部实现——目标全部实现，包括预先设定的方方面面；

大部分实现——大部分的追求已经达到，只有少数内容没有和预想的一致；

基本实现——基本的要求已经得到满足，有相当部分和预想的有出入；

没有实现——没有达到预想的结果。

可以用一个等式来描述：

S=∑（Ni－Di）×Wi

式中：S——结果评价的分值；

Ni——谈判结果，应该由多个方面构成；

Di——谈判预期，谈判前的目标设定；

Wi——权因子，在不同的问题上各自的重要性程度。

【案例4-3】 分橙子的故事

有一个非常经典的西方故事能说明谈判的目标追求。一位母亲从外面回到家里，看到两个孩子为了分一个橙子而争吵。她把他们叫到跟前，用刀将橙子分割成几乎一样大的两半，给了两个孩子。一个孩子把橙子的皮剥了，几口就吃完了，把橙子的皮丢进了垃圾桶。而另一个孩子则把橙子的皮小心地剥下，放入榨汁机榨取橙皮汁后放入咖啡一起喝，而把橙子的肉给丢了。

案例讨论：

1.这位母亲的分配公平吗？

2.为什么会出现这样的情况？

3.联想到谈判，你会有什么启示？

4.2.2 成本优化标准

谈判是决策活动的一种形式，因此，受到经营管理者的重视。谈判是要付出代价的，所以成功的谈判必然考虑成本的问题。谈判的成本和财务管理中的成本是有区别的，谈判成本主要包括：

1.折扣成本（Cd）

Cd=Rc-Rp

式中：Rc——协议收益；

Rp——预期收益。

谈判前估计的收益和谈判结果的收益之差为折扣成本，这是对目标实现标准具体量化的一部分。可以讨论：

当Cd=0，说明了经济收益目标已经实现；

当Cd＜0，说明了谈判结果和预期的经济收益存在差距；

当Cd＞0，说明了什么？一定是占了便宜了吗？你的预期中有没有问题？

2.直接成本（Cn）

谈判的整个过程都需要付出代价，其中资金的花费是比较明确的成本。商务谈判有很多种形式，谈判参与人员层次越高花费越大；谈判所决策的内容越重要，花费也越多；国际商务谈判的花费当然更大；谈判拖的时间越久花费也会明显增加。因此谈判过程的控制必然要考虑到直接的费用。谈判中除了差旅费外，交际费也是一块不小的数额。

除了资金的开销外，时间的付出同样需要计入成本。因为涉及决策层次的活动，他们的时间是非常宝贵的。许多公司已经非常明确地规定了每位管理者和技术人员的小时成本，即每小时的成本计价。所以，凡参加谈判的人员都会计算参与的时间数，并换算为工时成本。

3.机会成本（Cc）

正因为谈判是双方的活动，存在许多不确定因素，又要拖延一段时间，因此，必然会存在一个机会成本的问题。

Cc=Ra-Ro

式中：Ra——其他获利机会的收益；

Ro——本项目的收益。

谈判是对特定的项目进行决策，因此，有着很大的选择权，也必然会和其他收益渠道或项目相比较，以判断是否值得这样做。例如，任何选择投资的项目其收益率都不会低于银行存款利率。谈判双方经常将谈判项目与近期其他项目作比较，以判断其收益率是否有吸引力。

当Cc＜0，则说明该项目有值得争取的一面；

当Cc＞0，则应该慎重考虑，该项目有无必要进行，除非另有原因，很少有经营者愿意在这个项目上花费精力和时间。

从以上分析可以看出，成功的谈判应该是成本比较低收益比较大的项目。量化的考核将有利于比较和决策。当然上述三个方面不能简单相加，而应该分别考虑。

4.2.3 人际关系加强标准

谈判是一项社会活动，有很强的人际交往的成分，但这种交往中充满了利益的协商和交换，理论上称为“博弈”。因此，这种交往有很大的难度，经常会出现“生意是成功了，关系紧张起来了”的结果。从长远的观点来看，企业要长期生存和发展必须得到社会的承认和支持。没有良好的社会关系怎样能获得支持呢？尽管谈判只面对一个社会成员，但社会就是由许多个体构筑起来的，更何况和一个对手搞坏了关系将会影响到一片。

人际关系加强标准有以下两个层面。

1.组织之间的关系得以加强

通过谈判，两个企业或组织之间合作得更密切，相互关系更融洽，今后的合作前景更宽阔。中国商界有一句老话“生意不成情谊在”，就表达了这样的观点。即使谈判受到挫折，没有达成协议，但企业之间的关系反而加强了，今后会有新的合作机会。

2.谈判人员之间的个人关系加强

通过谈判，双方人员之间的友谊加深，对于今后进一步合作带来更多更好的机会。

这两个层面有时是统一的，即双方组织关系加强，同时个人关系更融洽了，这是最好的结果。但也有的时候，合作是成功了，但个人之间的关系紧张了。对方抱怨你个人态度不好，过于精明等，这样不仅给你个人带来影响，同时对组织也是一种伤害。也有相反的结果，组织之间关系紧张了，而个人之间关系却更好了，你认为这样正常吗？