在如今的日本企业之中，项目经理是最吃力不讨好的工作

本书介绍的“项目管理工作术”，是我在担任企业顾问和进行演讲时经常提到的内容。

但每当我提起这个话题，对方的反应大多是“在我们公司，没有人愿意当项目经理”。

正如我在第一章中提到过的那样，日本的商务人士不管能力还是工作积极性都不低。之所以会出现“没人愿意当项目经理”的情况，是因为在绝大多数的日本企业之中，项目经理是最吃力不讨好的工作。

没有权限，却要承担责任，这样的工作当然没有人愿意去做。

但要是这样下去，日本的企业和组织都无法取得成长。

如今，日本需要的是“先锋企鹅”。

所谓“先锋企鹅”，指的是敢于第一个冲进危险的大海之中的企鹅。

大海中可能存在海豹等企鹅的天敌，但企鹅如果不跳进海中就无法获得食物，所以必须有一只企鹅敢于第一个冲进大海。在商业领域，能够不畏风险，率先进行挑战的人就是“先锋企鹅”。

但在绝大多数的情况下，先锋企鹅都会被海豹等天敌捕食。换成商业活动的现场，就是敢于开拓新事业的人，大多都以失败告终。

关键的问题在于，敢于第一个冲下海的先锋企鹅本应得到英雄般的待遇，可在绝大多数的日本企业之中，一旦失败的次数太多就会被其他人敬而远之。

敢于第一个跳进大海的人往往得不到任何回报。

就算先锋企鹅幸运地取得了成功，结果却是一群想要坐享其成的人蜂拥而至，甚至还有人提出“这个事业其实是我想出来的”，企图窃取胜利的果实。

顺带一提，我在三菱地所工作时，为了将当时闲置的丸之内地区利用起来，向社长主动提出开展“丸之内激活项目”，但当时公司内部却出现了“如此肤浅的创意，与我们这种拥有悠久历史的不动产公司根本不相符”的声音。

而当这个项目取得成功之后，“丸之内激活项目”却成为三菱地所的企业战略。如今丸之内已经成为非常繁荣的商业街，甚至成为海外MBA学生纷纷前来考察的成功项目。

虽然能够为三菱地所做出应有的贡献让我感到非常高兴，但同时也让我深刻地认识到项目经理的工作确实非常吃力不讨好。

既然日本企业的文化无法轻易改变，那应该怎么办呢？

即便如此，我们也不能坐以待毙。

如果没有人愿意担任项目经理，不启动能够创造新价值的项目，那么许多日本企业甚至日本经济都会死气沉沉。

为了避免出现这种情况，必须建立起不让先锋企鹅受损的组织制度。

或者经营者和高层干部自己成为先锋企鹅。

软银每次都是孙社长提出项目创意并启动项目，所以项目经理不会单独承担先锋企鹅的责任。

从这个意义上来说，我能够在孙社长手下担任项目经理实在是非常幸运。

至少我只要提交了项目章程并得到批准，就算项目失败，也是身为项目负责人的孙社长来承担，使我得以避免项目失败后自己承担全部责任的风险。

但要想改变日本的组织绝非易事。

尤其是如今日本也导入了欧美式的成果主义，对个人也以单独年度和半年的短期业绩为基础进行非常严格的评价。

结果就是所有人都因为害怕失败而变得缩手缩脚。

虽然日本曾经的年功序列制和终身雇佣制遭到了很多批判（我个人也并不支持），但现在看来这种制度也具有对风险比较宽容的优点。

成为管理层的人，都是工作几十年，在组织内部积累了极强信誉的人。他们相信就算自己失败一两次，积累下来的信誉也不会崩塌。所以他们敢对部下说“不管出了什么问题都由我来承担责任，你就放心大胆地去干吧”。

但现在，部下如果有一个季度的业绩没达标，就会非常担心“上司对我的评价肯定会下降，搞不好我还会被降职”。

在这种状态下，不管是个人还是团队，都难以大胆地尝试新的挑战。

既然组织无法轻易改变，那我们应该怎么办呢？

难道只能眼睁睁地看着自己的公司就这么衰退下去吗？还是说只能离开公司，自己独立创业呢？

不，还有第三个选择。

那就是“将项目经理的风险降到最低，不断地进行小规模的尝试”。

将个人的风险降到最低，不断地进行小规模的尝试

在做出第三种选择之前，需要进行一些准备。

那就是为了尽可能地降低自己身为项目经理的风险，要增加公司之外的现金流。

可以做一些副业，也可以进行一些投资。

通过加强英语能力和考取资格证书来提高自己的市场价值，做好“一旦在这个公司里无路可退，也能跳槽到其他公司”的准备。

或者选择虽然比现在收入更少，但幸福感更高的人生也不错。

比如在东京如果没有钱的话可能难以生活下去，但在其他小城市的话，生活成本就低得多。本身就是外地出身的人还可以返回老家，与昔日的朋友和家人一起享受人生。

不管怎样，请一定要从“如果失败就无路可退”的状况中摆脱出来。

在将个人的风险降到最低的同时，还要在公司内部不断地进行小规模的尝试。

只要开动脑筋，你就会发现在自己的职权范围内，有很多可以尝试的挑战。

如果上头突然投入大笔的资金，反而会让自己承担更多的风险，所以首先从不需要太多投资的挑战开始。

关于具体的方法，本书中已经介绍得很详细了。

在制订事业计划之前先找顾客咨询，然后通过小规模的尝试来得出结果——这样就算没有预算和权限，也一样能够积累项目管理的经验。

“只要是有机会的项目就尽可能多地去做”，这就是软银达成目标的方法，大家也可以自己来尝试一下。

如果你觉得自己“想不出那么多创意”，不妨试试“创意组合”。

这是将可能成为创意的关键词写在纸条上，然后适当进行排列组合的方法。

孙社长发明的便携式自动翻译机就是将“便携”“自动化”“翻译”这几个现有的关键词进行排列组合后产生的创意。

如果一个单独的创意已经存在，那么将两个或者三个创意组合在一起，就能产生出新的创意。

只要是感觉“这个或许能行”的创意，就大胆地去尝试。

这非常重要。

如果有人说“这么小规模的新事业做了也毫无意义”怎么办？

如果“从风险最小的项目开始”，可能会有人觉得“像我们公司这样的大企业，做那么小规模的新事业毫无意义”。

事实上在大企业之中，确实存在因为“我们只做1000亿日元以上的大项目”等理由而将新事业提案驳回的情况。

但高层领导却总是说“不想承担风险（所以要将初期投资控制在最小额度）”，这在逻辑上显然是存在矛盾的。

虽然努力将风险最小化很有必要，但不想承担风险只想获得回报是不可能的。

虽然在不批准小规模事业的企业中要想进行小规模的尝试非常困难，但仍然有一些办法。

比如“最初尝试的事业计划虽然规模比较小，但只要取得成功，在此基础上就可以开展规模更大的事业计划”，这样的提案就容易得到经营层的认可。

孙社长就是通过这样的方法，白手起家建立起了价值10万亿日元的商业帝国。

软银首先通过进军ADSL事业获得500万用户，然后以此为基础收购了日本电信。通过在电话事业上积累的经验、人才和品牌知名度，从金融机构筹集到巨额的资金收购了沃达丰。终于成功进军了移动通信事业。

这对于没有进军通信事业之前的软银来说，绝对是完全无法实现的巨大成功。

由此可见，只要不断地进行小规模的尝试，最终也能够取得大规模的成功。

日本是开展新事业和创业非常容易取得成功的国家

在前文中，我一直都在讲日本的组织和环境对项目经理如何严峻。

但在本书的最后，我想用能够让广大商务人士打起精神来的积极内容来收尾。

或许有不少人都觉得，“如果自己身处在像美国硅谷那样的地方，一定能开创出具有发展前景的新事业”。

但实际上，要想在美国取得成功更加困难。

因为全世界有志于创业的人都集中在那里，所以竞争也异常激烈，要想在这种世界顶级的竞争环境中生存下来简直难比登天。

以篮球为例，美国的NBA（美国职业篮球联赛）是篮球的顶级赛事。日本的顶级选手进入NBA之后，其成绩往往会出现下滑，这就是因为竞争环境太强所导致的。而NBA的优秀球员离开美国不管前往哪个国家的篮球联赛，都能发挥出惊人的实力。

将上述例子换成商业活动，可以理解为，“在美国取得成功的商业模式，搬到日本之后一定也会成功”。孙社长也是将在美国大获成功的雅虎和iPhone搬到了日本市场，取得了巨大的成功。只要能够充分利用美国的成功模式，就能提高自己的成功率。

而且日本有志于创业的人没那么多，不必担心“商业模式遭到模仿，客户被抢走”的问题。接下来只要按照本书介绍的“项目管理工作术”让项目顺利地运转起来，就一定能够实现目标。

由此可见，“日本其实是开展新事业和创业非常容易取得成功的国家”。

虽然现在看衰日本未来的言论甚嚣尘上，但只要换一个视角来看，就能以更加积极的态度面对每天的工作。

而且我相信，“项目管理工作术”也一定能够帮助大家积极地面对工作。

希望通过本书，能够让更多的人愿意承担项目经理的工作，并且更加高效且有创造性地完成工作。

三木雄信

二〇一八年七月