项目经理的“常见问题”

从第二章到第四章，我为大家介绍了项目经理的基本工作方法。

通过这些方法，不只特别的项目，即便是日常中的“项目化的工作”也能极大地提高工作效率。

但在实际的项目现场，经常会出现一些仅凭基本的工作方法无法解决的意料之外的事态和问题。

对于经验尚浅的项目经理来说，一旦处理不好很可能给身心都造成沉重的负担。结果使大家都产生出“项目经理是个苦差事”的印象，更没有人愿意出任项目经理的工作。

我曾经在许多项目中出任项目经理，还受聘担任许多项目管理的顾问。

还有很多人找我咨询关于项目经理工作上的问题。

根据这些经验，我总结出项目经理经常遇到的一些问题。对于缺乏项目管理经验的人来说可能是“意料之外”的问题，但对我来说，很多都是司空见惯的场面。

因此在本章中我就将为大家解答这些项目经理“常见问题”。

Q1不管怎么提防，都无法避免“权威之声”，这个时候应该怎么办呢？

A有时候需要与项目负责人战斗。我也经常和孙社长争论。

项目经理有时候需要与项目负责人战斗。

“根据现场的实际情况，我已经做出了这样的决定。”

如果你有这样说的信心，那就将自己的想法准确地传达给负责人。

如果“权威之声”没有正确的根据，就应该对其进行反驳。

即便最后必须按照权威之声的要求去做，也要展现出“自己作为项目经理要按照正确的流程履行职责”的态度。

当然，我也经常和孙社长发生争论。

恐怕在软银史上和孙社长争吵次数最多的人就是我了。

“三木，我想到个好主意。马上照我说的去做！”

“不不不，请等一下！现场已经按照你上次确认过的方式开工了。如果想让项目按期完成的话，就必须增加预算和人手！”

这样的场面时有发生。

我与孙社长之间的争执，主要就是围绕着“品质”“成本”“期限”这三点，交涉的内容大体上都是“如果不改变这三者之间的平衡，就无法实现孙社长要求的内容”之类。

如果每当出现“权威之声”，项目经理就无条件接受，那么现场一定会陷入混乱。

■　正确应对“权威之声”的方法

虽然正因为有像孙社长这样拥有强大推动力的领导者，软银才能接二连三地开展史无前例的商业活动。而且孙社长的许多“权威之声”都是非常准确的判断。

但在实际执行项目的时候，不仅要有“推动者”，还要有“阻止者”。

判断负责人下达的指示是否正确，如果发现对方做出了错误的判断，就要大胆地与之对抗。

这也是项目经理的重要职责。

不能发挥阻止作用的项目经理很容易失去成员的信赖。

“这是负责人的要求，请大家尽快完成。”

如果每次都这样强行将工作任务推给现场人员，他们肯定会对你敬而远之。

特别需要注意的是，与负责人进行交涉时，绝对不能将做不到的原因推到成员的身上。

比如“信息系统的工作总是拖延，项目大概无法按时完成”。

这种将责任转嫁给成员的项目经理，很难得到成员的信赖。

不管是期限、品质还是成本，如果存在无论如何都难以实现的情况，项目经理需要向项目负责人如实汇报。

在面对负责人的“权威之声”时，项目经理一定要自己承担起责任与对方战斗。

Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们自己想想办法”，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？

A绝对不要轻易做出承诺。项目经理要善于“把球扔回去”。

在这种情况下，如果项目负责人在组织内拥有强大的权限，还是应该先跟对方战斗。

“仅凭现在这些人手无法完成这么大的工程。能不能用负责人的权力让各部门配合一下。”

像这样先提出增派人手的要求是最基本的应对方法。

但有时候项目负责人并没有那么大的权限。

比如服务企划部门的部长是项目负责人的情况，他的权限无法影响到信息系统部门的人员。

在这个时候，项目经理就需要找到信息系统部门的部长，请求他增派人手。

“仅凭现在这些人手需要六个月才能完成任务，但我们希望能够在四个月之内完成。从任务内容来看，必须再增加三个人才能按时完成，可以再给我们支援三个人手吗？”

进行交涉时要像这样将期限和工作内容描述得具体一些。

如果对方不同意增派人手，那就只能想办法推迟期限或者调整品质。

但这些措施都需要负责人做出决定，所以必须再次找到服务企划部门的部长确认。

“我与信息系统部门的部长谈过了，但没有得到增援。如果只凭现在的人手，要么将期限延长到六个月，或者在期限不变的情况下先推出测试版，两个月之后再对其进行升级，只有这两种选择。您看应该怎么办？”

也就是说，将球再扔回给项目负责人。

因为你已经完成了项目经理权限之内的全部职责，剩下的就是项目负责人的责任了。

这时，项目负责人就要承担起自己的责任，可能会亲自去找信息系统部门的部长进行交涉。

如果连项目负责人也交涉失败，那他就要考虑是应该延长“期限”还是调整“品质”。

但不管怎样，这些都不是项目经理职责范围内的工作了。

项目经理只能遵从上面的决策，并按照要求执行。

绝对不要尝试去解决超出自己权限范围的事情。

没有权限的项目经理与拥有权限的对手战斗，只能一败涂地。

如果遇到自己的权限之内无法解决的问题，就将这个问题交给有权限的人去解决。

或许有人认为“上头下达的任务，无论如何都要完成”，但这种想法其实是错误的，身为项目经理，绝对不能轻易地做出承诺。

身为项目经理，应该善于将自己无法解决的问题扔回给对方，充分利用有权限的人帮助自己解决问题。

将自己解决不了的问题交给有权限的人去解决，而项目经理则应该将精力集中在现场的管理上。

让上面的人自己做决定，然后项目经理按照命令执行，这样上面的人就不会因为项目经理擅自做出与自己意见相左的决定而发出“权威之声”。

不管是为了避免承担多余的责任，还是为了减轻自己的负担，项目经理都应该时刻注意权限的范围和所在。

Q3向身为项目负责人的社长提交了项目章程，但最初分配的预算和人手都不够，项目经理的提议又被驳回，应该怎么办？

A让社长承担责任。避免项目经理独自承担责任。

首先尝试通过客观事实说服社长。

将项目的工序细分化，用数字说明各个流程分别需要多少资源。

要想说服对方，不能靠热情和恳求，而是要靠“数字”。如果过去有同样的事例可以作为参考，也要拿出具体的数值来进行说明。

此外，在说明的时候不能只有项目经理一个人，还要让相关职能部门的部长也到场，与项目负责人一起共享资源不足的状况。

比如项目负责人要求营业以极短的交货期获取订单，那就让营业部门的负责人也一同出席，用事先准备好的数字来传达“什么地方还存在哪些不足”的客观事实。

并且当着营业部门负责人的面，对身为项目负责人的社长表明“如果这样下去，肯定无法按期交货，订货方可能会对我们提起诉讼。如果不继续投入资源，就无法回避这种风险，社长您看怎么办”，催促对方做出决定。

如果社长仍然拒绝投入资源，那么当订货方真的提起诉讼时，就会由社长来承担责任，而不是由项目经理来承担责任。

如果只有项目经理和营业部门的负责人来交涉这件事，一旦出现失败，最后全部的责任都会被推到项目经理的身上。

虽然在预算和人手不足的情况下就贸然开始项目的情况屡见不鲜，但身为项目经理绝对要避免的是不能只让自己承担全部的责任。

Q4上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？

A上面的人可能不清楚具体的情况，身为项目经理需要自下而上传达信息。

如果上面下达了明显不会成功的项目，一般都是因为上面的人对具体情况缺乏了解。

在组织中身处的地位越高，对现场的了解就越少，所以往往无法正确地把握成本和风险。

这时候就需要项目经理出场了。

身为最了解现场的人，应该自下而上传达信息，提出你对“品质”“期限”“成本”的正确判断。

在保证项目负责人充分理解项目的具体情况之后，再开始制作项目章程。

然后给项目的目标留出几个选项，比如：

①外包给大型系统开发公司，期限一年、预算3亿日元。

②自己开发：期限一年半、预算2亿日元。

接下来只要让负责人自己决定选择哪个目标即可。

当负责人掌握了正确信息之后，也可能会说“我要再考虑考虑是否有必要花费这么多预算来做这个项目”。

不管怎样，首先都要根据现实的信息，让负责人对项目有一个正确的认识。

此外，针对项目的“品质”与负责人进行协调也非常重要。

在项目的三个要素之中，项目经理往往比较关注期限和成本，而忽略了在“品质”的问题上与项目负责人进行协调。

但在优先期限和成本的前提下，更应该注重对品质的调整。

比如开设新店铺的项目，首先要找到一个合适的场地，但符合条件的场地完全是可遇而不可求的，所以场地一直无法决定下来，而时间却在一天一天地过去。如果一直这样下去，恐怕就无法在预定的时间开业。

在这种情况下，项目经理需要与项目负责人针对品质的问题进行协调。

“如果想按期开业，是否应该稍微下调一些对场地的要求。”

“我发现了一个功能性比较强的写字间，是否可以先在那里进行一下试营业。”

像这样进行交涉，对方可能会很痛快地答应下来：“这次要按期开业，总之先找个地方就行。”

或者结合更加具体的信息提出其他的选项，也可能让负责人改变想法。

“您让我在山手线沿线找场地，但我对中央线沿线的客流量进行了调查，发现了几个和山手线客流量差不多的车站。在中央线沿线附近有几个比较好的场地，您看对开店的区域进行一下调整可以吗？”

如果这样说的话，负责人可能也会做出“在中央线附近开店也不错”的判断。

我再强调一遍，项目经理并不是不管什么事都完全按照上面的吩咐去做。

项目经理的职责是让项目顺利地进行下去。因此，要引导项目负责人提出能够在现场执行的条件。

Q5项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司，无法与真正的负责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？

A提交项目章程，留下“得到负责人认可”的证据。

这个问题也可以通过制作项目章程解决。

如果只能通过代理人间接地与项目真正的负责人交流，仅凭口头进行信息的传达和共享非常危险。

为了避免事后出现纠纷，一定要将信息交流和共享的内容写在纸上。

如果在例会上做出了新的决定和变更，就要立即更改项目章程并提交给代理人，委托其获得真正负责人的认可。

如果真正的负责人不愿意出席会议，就必须让对方知道“你同意项目章程的内容，就代表同意项目内容”。

如果只提交会议记录，可能会让对方觉得这只是普通的报告，事后仍然可能以“我没有做出过这样的决策”为借口，将项目推倒重来。

越是负责人不直接参与项目的情况，越需要通过项目章程来留下“得到负责人认可”的证据，防止出现“权威之声”。

Q6存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？

A创造一个让所有负责人齐聚一堂共同做出决定的机会。

在第二章中，我提到过项目负责人应该只有一个人。

但在现实当中，可能会出现无论如何也无法限定一名项目负责人的情况。

在我担任项目经理的收购日本债券信用银行的项目中，就有软银的孙正义社长、ORIX的宫内义彦会长（时任），以及东京海上火灾保险的樋口公启社长（时任）三位项目负责人。

在多个企业进行合并和合作的项目中，各个企业的经营者都是项目负责人，结果就会出现多个负责人的情况。

在这种情况下，项目经理应该定期举行让所有负责人都出席的例会，用合议制来做出决策。

即便存在多个负责人，只要最终能够得出一个统一的结果，项目也一样能够顺利地进行下去。

在每次的例会上，让多名负责人对提出的议题进行合议，并且将得出的结论白纸黑字地记录下来。

这样一来，就可以使最新的状况得到全部负责人的认可，从而避免后续的工作中出现“权威之声”。

当时日本债券信用银行处于存款保险机构的管理之下，我作为项目经理与存款保险机构进行收购交涉。同时我还要对ORIX和东京海上火灾保险参与项目的成员进行横向协调，决定现场要完成的工作任务。然后通过定期的例会将现场决定的事项报告给项目负责人并得到对方的认可。就这样，终于将这个大型的项目顺利完成。

像这个项目存在多个项目负责人的情况，必须创造一个让所有负责人齐聚一堂共同做出决定的机会，让所有的负责人达成一致，这一点非常重要。

Q7选择项目成员有哪些注意事项？

A必须从每个利益相关的部门中至少选择一个人参与项目。此外，在成员中如果有“能够在部门之间进行沟通”的人是最理想的。

首先需要明确的是：被选为项目成员的人，都是各职能部门的代表。

因为项目经理没有人事权，所以决定让谁参与项目的，是各职能部门拥有人事权的人。

也就是说，参与项目的人相当于各部门权限者的代理人。

项目开始之后，成员就成了连接各职能部门权限者和项目经理之间的桥梁。

每当现场出现问题时，成员都会将这些问题带回各自的部门，与权限者进行讨论，然后将讨论结果反馈给项目组。

因为项目需要组织的横向合作，所以项目经理必须进行横向的协调与调整，但与此同时，各部门上司与部下之间的“纵向协调与调整”也非常重要。

所以必须在每个利益相关的部门中选择项目成员。

虽然项目经理没有人事权，但如果有机会自己选择成员的话，最好选择“能够在部门之间进行沟通”的人。

能够在部门之间进行沟通的人，就是对多个部门的业务都比较熟悉，能够在多个部门之间进行调整和交涉的人。

尤其是对业务和系统都比较熟悉的人，如果项目组里有一个这样的人，对项目的进展能够起到巨大的帮助。

因为这两者之间的工作任务最容易出现依赖关系，存在着许多可能导致项目延迟的瓶颈。

一般来说，从事业务工作的人都不懂系统，而从事系统工作的人则对业务缺乏了解。

正如前文中的例子那样，因为相互之间都不熟悉对方的业务，所以就想不出“即便不决定输入内容，只要决定项目数量就可以开始网站设计”这种消除依赖关系的方法。

■　最好有一个“能够在部门之间进行沟通”的人

但如果有一个对业务和系统都很熟悉的人，就能够立刻消除这样的瓶颈。

我在软银工作时，也多次得到过这样的人的帮助。

现在已经跳槽到IT企业担任干部的A是我在软银工作时期的同事，他就是一个非常优秀的协调者。

当服务企划部门提出要求时，他能够将要求通俗易懂地解释给系统开发部门，使系统开发部门迅速地开发出符合要求的系统。

当然，如果项目经理能够在各部门之间进行协调也可以，但项目经理本身还有许多其他的工作，所以如果能有一个可以代替项目经理在各部门之间进行协调的成员，对项目经理来说是非常大的帮助。

为了发现具有协调能力的人才，最好的办法就是留意每个人在会议上的发言。

当讨论迟迟得不出结果的时候，往往会有人挺身而出对讨论内容进行整理，得出“最后应该是这样对吧”“你说的是这个意思吧”之类的结论。如果有这样的人，请务必招募到项目之中来。

如果企业内部没有这样的人才，也可以尝试招揽外部的人才。

因为现在绝大多数的业务都与IT和系统相关，这样的人才对项目的顺利进展一定能够提供巨大的帮助。

此外，项目成员应该尽可能避免选择哪些“只说不做”的人。

有些人在会议上滔滔不绝地提出意见，可到了分配任务的时候却总是逃避承担任何工作任务。如果成员中存在这种“只说不做”的人，会严重影响其他成员的工作积极性。

要是在项目开始之后才发现，要立即向其上司进行反馈，请求其帮助改变成员的工作态度。如果成员的态度仍然没有好转，就只能将其换掉。

Q8成员分属于不同的部门或在企业外部，导致交流不畅时，应该怎么办？

A首先统一“用语”，尤其是对“成品”和“期限”等关键词的定义一定要明确。

隶属的部门和组织不同，对用语的理解肯定也会有所不同。

项目成员因为分属于不同的部门和组织，由于对用语存在不同的理解，可能会产生误会，结果导致出现工作失误。

因此，应该尽早统一项目的“用语”。

我在担任“Yahoo！BB”项目的项目经理时，就发生过这样的事情。

为了进军ADSL事业，必须借用NTT的线路构筑网络。负责这项工作任务的是我们从思科和Kinden邀请来的成员。

但这两家企业采用的工作“用语”和公文格式完全不同。

比如在制作图纸的时候，思科用“○”来表示NTT的基站，Kinden则用“□”来表示基站，思科用英语的简称来表示某设备，而Kinden则用日语来表示。

因此，分属于这两家企业的成员制作出来的图纸完全无法通用，导致现场的作业出现了混乱。

我发现这个问题之后，立刻开始对用语进行统一。比如“统一用‘□’表示基站”“统一用英语的简称来表示某设备”。

结果，成员之间的交流变得非常顺利，图纸的制作和现场的作业效率都得到了极大提高。

上述例子属于专业术语的情况，但除此之外还有常用语也代表不同意思的情况。

尤其是“成品”“期限”这些项目中的常用语需要特别注意。

比如“期限”，有的企业认为期限就是“到交货为止”，但有的企业则认为是“交货并提供完售后服务为止”。

如果在最初的阶段没有统一用语的定义，项目开始后就可能遇到意料之外的问题。有时候甚至会出现法律纠纷。

参与项目的组织越多，项目经理越应该注意统一“用语”。

Q9年纪轻轻就成为项目经理，但项目组里有年纪比自己大的成员，有什么需要注意的地方吗？

A不管对方年龄高低都要保持礼仪，必要时可以借助项目负责人的“虎威”。

这个问题的答案很简单，那就是保持礼仪。

不管对方年龄高低，身为项目经理都应该保持同样的态度。

我对项目组的所有成员都称呼“××先生/女士”。

项目经理既不能傲气凌人，也不能卑躬屈膝，保持不卑不亢的态度很重要。

如果你对不同的人采取不同的态度，就很容易引起成员的不满。

为了避免出现麻烦，最好是保持同样的态度。

此外，如果感觉项目组里比自己年长的成员太多，身为项目经理难以掌控的话，可以经常邀请项目负责人出席例会，这招非常有效。

这样做可以让成员知道，不管项目经理多么年轻，都是得到项目负责人认可的人。

我在软银担任项目负责人的时候，项目组里也都是比我年长的人，所以我经常借助孙社长的“虎威”。

如果项目经理很年轻，难免会有成员认为“公司可能对这个项目不太重视”，但如果让项目负责人出席例会的话，就能打消成员的这种想法。

除了项目启动会议之外，如果有机会的话也尽量让项目负责人出席例会。

Q10虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”，但有的人本职工作就非常繁忙，给这样的人安排预定之外的工作时，怎样让对方不太反感呢？

A牢记“多送人情”“树立威信”“保证不返工”“说明这项工作对公司的意义”这四点。

①多送人情

就像在金钱上有借贷关系一样，工作上其实也有借贷关系。

“之前曾经求他帮过忙，这次既然他开了口，那我也要帮他。”

“那个人在我困难的时候帮助过我，这次他求我帮忙，我肯定不能拒绝。”

如果能够让对方这样想的话，那么即便是稍微有些勉强的工作，对方应该也会接受下来。

对于项目经理来说，找机会多送出一些人情非常重要。因为这样一来，当你有工作拜托他们的时候，对方就会想“之前他曾经帮助过我，这次我也要帮他”。

我在软银担任项目经理时，之所以经常能够得到帮助，就是因为我坚持“先送人情”。

孙社长是一个非常以自我为中心的人，经常随意改变自己的时间表。当会议进入到白热化的时候，即便随后还有别的安排，他也会说“继续开会，把今天剩余的日程都取消掉”。

但这样一来，那些等着让孙社长批准申请的人就倒霉了。

如果今天得不到孙社长的批准，就没办法与客户签订合同。

因为不忍心看着这些同事一直等在社长室门口，我就主动对他们说：“等孙社长有空的时候，我找个机会帮你签字。”

有时候我甚至会追上要外出的孙社长和他一起上车，请他签完字，然后在等红灯的时候，下车自己走回公司。

我付出的辛苦似乎也被其他同事看在眼里，他们觉得“三木那么认真地帮忙，下次他有什么事找我的话，我也要竭尽全力帮他”。

因此，当我担任项目经理的时候，干部们都会积极地为我提供帮助。

在日本的企业中，经营者经常会从外面聘请一个人作为新事业的负责人，但这样的情况下，新事业大多都以失败告终。

为什么呢？因为这个空降的负责人与其他成员之间没有“借贷”关系。

因为是新事业，所以这个新来的负责人往往是与该企业现有事业完全无关的行业出身的人。比如零售行业的项目来了一个IT行业的人，IT行业的项目来了一个管理顾问行业的人等，类似情况十分常见。

让一个之前对公司没有做出过任何贡献的人来担任新事业的负责人，会是怎样的结果呢？

结果就是遭到成员的反对。

“对现场的情况明明一无所知”“根本没有提升一点销售额，只会说漂亮话”……项目组内部难免会出现这样的不满。

而且如果社长说“他是一位非常优秀的人，请大家都听他的”，反而会引起更激烈的反对。

甚至成员会产生出“把那家伙搞下台”的想法，不服从他的任何安排，也不为他提供任何帮助。

我曾经见证过许多企业和组织的项目，空降负责人带领新项目取得成功的案例占比不足十分之一。

为了避免出现这样的失败，如果自己被任命为新事业的项目经理，首先要做的就是尽量为项目的成员送出人情。

如果想借助他人的力量，首先要将自己的力量借给他人。

这就是能够在关键时刻得到援军的秘诀。

②树立威信

每个人都想“押注能取胜的那匹马”。

所以只要能够让别人相信“跟着他就能成功”，自然就会有人聚集在你的身边。

就像我在第一章中提到过的那样，孙社长召集员工成立“Yahoo！BB”项目的时候，很多人都临阵脱逃了。

因为当时正是软银的新事业接连失败的时期。就连孙社长这样的领导者当时都难以聚拢人心。

由此可见，项目经理如果想要得到周围人的帮助，就必须做好本职工作，取得一定的成绩。让别人认为“跟着他一起干，应该不会吃亏”。

③保证不返工

工作中最容易让人产生压力的事情就是“返工”。

尤其是并非自己的原因，而是上司和项目经理的管理不到位导致二次甚至三次返工的情况，恐怕再也没有比这更让人火大的事情了。

这样一来，成员就难免产生“再也不想和那个项目经理一起工作了”的想法。

为了避免出现这样的问题，项目经理必须严格按照我在第二章到第四章中介绍的顺序对项目进行严格的管理，避免因为“权威之声”和时间表问题出现返工。让成员相信“这个人分配的工作肯定不会出现返工的情况”，这非常重要。

④说明这项工作对公司的意义

如果能够让对方知道自己的工作会给公司带来多大的贡献，对方就会主动地承担下工作任务。

在分配工作任务的时候，不能只说“这项工作非常紧急，请尽快完成”，而是要说“如果能够按期完成这项工作任务，公司未来发展的新业务就能够按期发布”，这样对方就会知道自己的工作对公司来说究竟有怎样的意义。

Q11社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理，但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务，请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供帮助呢？

A展现出“不管发生什么自己都会承担责任”的不逃避的态度。

正如我在第三章中提到过的那样，身为项目经理，应该“尽早分配工作”并且“将工作尽可能细分化”。只要做到上述两点，即便不必借用负责人的“虎威”，也能够不给成员增加负担地分配工作。

如果是无法做到上述两点，项目经理应该“自己承担风险最高、最难完成的部分”。也就是要展现出“不管发生什么自己都会承担责任”的不逃避的态度。

如果营业部门接受了工期极短的订单，不能直接将这种工作任务交给现场，而是要宣布“我负责与营业部门进行交涉，并承担全部责任”，并且采取实际的行动。

如果实在无法按期完工导致客户投诉的时候，告诉客服中心等支援部门“出现问题时由我来应对”。

总之，一定要让周围的人知道“这个项目经理绝对不会逃避问题”。

项目经理的工作就是将工作任务分配给相应的专业人士，但有的时候企业内部可能没有合适的人选。对于这种“无法分配给任何人的工作任务”，需要项目经理自己承担责任，或者由项目经理去企业外部寻找人才或者资源。

比如利用AI提高业务效率的项目，但企业内部没有AI领域的专业人士，这就需要去企业外部寻找AI平台，自身企业则只负责处理简单的应用业务。

身为项目经理，不能把所有的工作任务都推给成员，而是要思考“有没有解决问题的更有效的方法”，这也是项目经理的重要职责。

Q12有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上的安排完成任务，这时应该怎么办呢？

A培养成员是职能部门负责人的责任。将这个问题反馈给部门负责人，让对方想办法。

正如我在前文中多次提到过的那样，项目经理没有人事权，无权对成员进行评价、教育和指导。

因此，对于成员在能力、经验和资质上存在的问题，项目经理是无能为力的。

如果成员缺乏工作积极性，无论如何都无法按期完成任务的话，就像我在第四章中说的那样，请将这个问题反馈给拥有人事权的职能部门的负责人。

因为部门负责人有责任对部下进行教育和培养。

如果项目经理不进行反馈，那么部门负责人就不知道成员在项目组之中的表现。

部门负责人可能觉得，“那家伙平时工作很努力，在项目组里应该也不会松懈吧”。所以如果项目经理不反馈问题的话，部门负责人就不会采取任何的应对措施。

将事实反馈给部门负责人，请对方对成员进行教育和指导，如果这样成员的问题仍然没有改善，就拜托部门负责人更换人员或者增派人手。

这个时候，需要以每周例会上与所有成员共享的项目管理表为基础，向部门负责人反馈“这名成员好几次都没能遵守约定按时完成任务”等客观事实。

千万不能进行人身攻击，不能有“这家伙根本就是个废物，给我换个人”之类的说法。

即便部下真的很没用，上司也不愿听到别人这样批评自己的部下。身为项目经理绝对不能感情用事，一切都要基于客观的事实冷静对待。

Q13有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候应该怎么办呢？

A主动询问对方“有没有遇到什么问题”。

你的直觉没错，越是这样说的人越危险。

如果是对自己工作有自信的人，反而会很喜欢别人来检查进度。

“请看，我已经完成了这么多。”

这种愿意展现自己优秀一面的想法是人之常情。

反之，不喜欢别人监督工作进度的人，可能是为了隐瞒某些问题。

所以如果有这样的成员，请主动询问对方“有没有遇到什么问题”。

或许在项目经理没有觉察到的地方存在着依赖关系，导致这名成员的工作无法开始，而他自己又不好意思去催促别人。

在这种情况下，项目经理只要对工作任务进行调整，就可以解决问题。

身为项目经理，不能听到成员说“工作积极性下降”就武断地认为对方“果然是个没用的家伙”，而是要找出隐藏在背后的原因。

如果成员不愿公开自己的工作进程和状况，还可能出现“工作任务黑匣子化”的问题。

因为项目经理也不了解该成员的最新状况，所以一旦这位成员因为身体不适而请假或者离职的话，其他人也难以顶替他的工作。

最糟糕的情况是这名成员带着客户跳槽，这对自己企业造成的损失难以估量。

与成员保持公开和共享的关系，对于风险管理具有非常重要的意义。

Q14成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？

A找出原因、进行改善。如果还是不行就向部门负责人借用权限。

虽然项目经理没有培养成员的责任，但对于工作积极性下降这种比较常见的问题，也不能每次都向职能部门的负责人反映情况要求更换人员。

基本上来说，能够以现有的人员完成项目是最理想的状态，所以当感觉到成员的工作积极性下降时，首先应该找出导致出现这一情况的原因。

如果发现导致成员工作积极性下降的原因是工作任务分解得不够细致，导致成员的工作负担过重，或者时间表安排得太紧等，那就不是成员的责任，而是项目经理的责任。

在这种情况下，需要重新确认第二章到第四章的内容，对工作任务进行合理的分配。

如果是横跨多个部门的项目，除了项目经理是全职之外，其他成员基本上都是兼职。

在这种情况下，如果成员对项目的重要性缺乏理解，就很可能以自己的本职工作为重，有空闲的时候才处理项目的工作任务。

这样的话就需要将实际情况反馈给职能部门的负责人，让负责人对成员说明“这个项目对企业和自己部门具有怎样的意义”。

借助该成员直属上司的力量是最有效的解决方法。

我再重复一遍，因为没有人事权限，所以项目经理能做的事情是非常有限的。

正因为如此，项目经理不能什么事都自己去解决。

将教育成员和提高工作积极性的工作交给部门负责人，自己则把精力都放在项目经理本来的工作上。

Q15要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？

A观察例会的出席状况。

如果参与项目的成员数量太多，要想把握成员的工作积极性是否出现下降就非常困难。

在这种情况下，例会就是把握成员状态的绝佳机会。

如果成员参与例会迟到或者缺席，那么对这个人的工作状态就需要特别注意。因为一个人工作积极性下降的最直观的表现就是连非常简单的约定都无法遵守。

每周一次在固定时间参与会议，这是非常简单的工作任务。

如果连这种程度的工作任务都无法完成，那么就很有可能在拜访客户的时候迟到，或者无法按时完成工作任务。

一旦发现例会迟到或者缺席的成员，应该立刻反馈给职能部门的负责人，让对方采取合适的应对措施。

当然，如果发现成员连续加班到深夜，甚至在休息日的时候也来加班，则说明项目处于危险的境地。

应该立刻与项目负责人进行交涉，对“期限”“成本”“品质”进行调整。

Q16项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？

A听取双方的意见，通过事实和数字客观把握发生争执的原因。

首先要冷静地把握事实。

一味地互相指责并不能解决问题。

必须先听取双方的意见，找出双方发生争执的原因。

比如客服中心的负责人气愤地说“营业部门只顾着提高自己的业绩，什么乱七八糟的订单都接，导致我们这边接到了大量的投诉”。

在这种情况下，项目经理应该把握“大量”具体是多少数字，以及投诉的内容都是什么。

“大量投诉”实际上可能是“在1000名顾客中，有3名顾客投诉”。

而对投诉内容进行调查之后，可能会发现导致投诉的问题并不是营业的原因，而是合同条款问题，或者生产流程的问题。

一旦找到了真正的原因，接下来就是采取修改合同条款、改善生产流程等措施，很快就能够解决问题。

有时候，成员为了强调不只有自己感到不平和不满，经常会用“大家都感到很气愤”“大家都感到很困扰”之类的说法。

但实际上，感到气愤和困扰的并不是“大家”，所以项目经理必须冷静地确认“你说的‘大家’具体都是指谁”“其他成员都有什么不满，可以直接询问一下吗”。

■　最好有一个“能够在部门之间进行沟通”的人

正所谓“偏听则暗、兼听则明”“耳听为虚、眼见为实”，为了把握事实，必须全面地分析情况，不能仅凭传闻就做出判断。

这样项目经理就能找到导致问题的真正原因，当场解决问题。

Q17项目期限突然缩短时，首先应该怎么办？

A从增加成本和分批次完工中二选一。

首先应该确认优先顺序，必要的话请项目负责人重新调整预算。

这种情况，最终基本上都是在期限和成本之间做取舍。

如果期限突然缩短，就只能增加人手。

同时进行多个项目的话，在A项目的期限突然缩短时，可以延迟B项目和C项目的期限，将资源集中在A项目上。如果只有一个项目，那就只能从外部追加人手。

但不管是从企业内部增派人手，还是将工作任务外包出去，都需要资金。想要在资源不变的前提下缩短期限是不可能的，所以必须让项目负责人做出“增加预算缩短期限，或者维持预算期限不变”的选择。

如果无论如何都无法增加预算，也不能延迟期限的话，还有一个办法就是将成果分解，向负责人申请是否能够分批次完工。

比如最初的计划是在三个月之后制作好网站，但忽然期限被提前到了一个月。

在这种情况下，可以将网站的制作流程分解，找出必须在一个月的期限内做完的部分，以及可以在随后继续制作的部分。

“一个月之后就要开始接受新服务的预约申请，所以网站必须在那之前那上线。”

如果这就是导致期限缩短的原因，那么可以这样进行交涉。

“一个月后先上线申请页面。与申请数据没有直接关系的分析工具和其他内容在三个月之内做完。这样的话只要现在这些人手和预算就能完成。”

像这样对成果进行分解，将其分为能够在期限之内完成的部分和不能完成的部分，就很有可能说服项目负责人同意你的方案。

如果项目负责人仍然不同意，那就只能回到关于“追加预算”的交涉上。

不管项目负责人如何坚持，在人手、时间和资金都不足的情况下，是不可能完成任务的。

我再强调一遍，项目经理不能一味地按照上面的命令行事，根据现场的实际情况，由下而上地传达“什么能做到、什么做不到”的信息也是项目经理的重要职责。

Q18在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添负担。你有过这样的经历吗？

A经常发生。所以平时就要注意防止出现返工的情况。

我当然有过这样的经历。

应该说，只要担任项目经理，谁都会有这样的经历。

商业活动之中存在着许多只有亲自做过才能明白的事情。所以不管事前准备了多么缜密的计划，在实际执行的过程中都有可能出现问题。

关键在于，当出现不可避免的返工情况时，要让成员知道“出现这种情况也是没办法的”。

为了实现这一点，在平时的工作中尽量避免出现返工的情况是最有效的方法。

如果在项目的日常工作中就总是出现返工的情况，成员肯定会产生出抵触的情绪，结果在真的出现了不可避免的返工时，会遭到成员的强烈反对。

但如果是平时从不出现返工情况的项目经理，一旦出现不可避免的返工时，成员也会认为“那个人很值得信赖，所以这应该是必要的作业”。

除此之外，注意在分配工作任务时“尽量早、尽量少”，以及经常送出人情，都可以提高成员对自己的信赖度。

我现在的TORAIZ也经常出现这样的情况。

当我身为经营者认为无论如何都必须调整方针的时候，即便会使现场人员出现返工的情况也会坚持进行调整，但我会仔细地说明这样做的原因，争取得到现场人员的理解。

因为我非常清楚现场人员的苦衷。

但为了不给现场人员添麻烦而迟迟不调整方针，可能会带来更加严重的后果。一旦最终无法达成目标，会给成员造成更大的伤害。

因此，为了在需要调整方针的时候能够迅速采取行动，项目经理务必在平时就创造出一个“让成员能够在关键时刻接受返工的状况”。

Q19项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状况应该如何应对？

A项目负责人更换，仅凭项目经理的力量难以应对。关键成员的缺失，可以充分利用外部人才来进行弥补。

对于项目负责人更换的情况，坦白说仅凭项目经理的力量难以应对。

社长聘请了其他行业的人才开展新事业项目，结果社长本人出了问题遭到撤换，新社长上任后直接将之前的项目解散。这样的情况屡见不鲜。

如果新的负责人能够继续沿用之前的方针政策还好说，如果前任负责人是因为在公司内部失去支持而遭到撤换，那么新上任的负责人肯定会采取与之前完全相反的经营方针，以表示自己对前任的否定。

在这种情况下，项目经理只能遵循项目负责人的要求来开展工作。

至于关键成员突然离去的情况，则可以通过补充人才来进行弥补。

如果离去的成员拥有专业的知识和技能，从企业外部聘请同领域的专家是最有效的解决手段。

因为新成员是来顶替关键成员的，所以最好能够和项目经理一样，常驻在项目组之中。

我在软银担任“Yahoo！BB”项目经理的时候，就邀请调制解调器生产工厂的负责人常驻在我们项目组里。

当工厂生产的调制解调器出现品质问题时，我们就会立即委托品质管理部门派遣专家团队前往工厂进行调查。

现在我的公司里也有在广告代理公司里常驻的成员。因为目前我们正处于为了提高TORAIZ的知名度而努力进行宣传的阶段，所以必须借助广告宣传领域专业人士的力量。

这样一来，就能像调动自己内部的人才一样充分地利用外部人才。

如果仅凭企业内部的资源无法弥补人才缺失造成的漏洞，那就充分利用外部的力量来进行弥补。这也是项目经理的职责所在。

Q20身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？

A将部门内知识的标准化，以及按照适材适所的原则对资源进行分配。

将部门内的知识和经验标准化，并将标准化的格式带到项目组里，对项目非常有利。

如果你是信息系统部门的负责人，并且将“制作会员登录页面时的格式”“制作业务管理工具时的格式”等内容进行了标准化，就可以让部下将这些经验带到项目组之中去。

这样一来，项目组就不必从零开始进行制作，只要对标准化的格式进行一下调整即可，从而大幅地削减工作量和时间。参与项目的部下也不用被迫长时间工作，可以更有效率地完成任务。而你作为部门负责人，在企业内部的评价一定也会得到提高。

此外，根据项目的主题和目标，派遣最合适的部下去参与项目，对成员进行最优化的分配，也是部门负责人的重要职责。

要想做到这一点，部门负责人必须准确地把握部下的能力，做出“与结算相关的系统，可以让有这方面经验的A去做”“从这个项目的难度来看，让B去做就足够了”等判断。

尤其是在企业内部同时开展多个项目的时候，思考“将多少资源，什么人才，分配到哪个项目上”非常重要。

能做到这一点的部门负责人，就能在企业内部得到更高的评价。

身为部门负责人，还要根据项目方面的要求，制订对自己部门成员的教育和职业发展计划。

正如我前文中多次提到过的那样，对成员进行教育和培训不是项目经理的工作。

这是职能部门的负责人应该承担的责任。

部门负责人需要根据企业内部的需求，以及部下本人的资质和志向，制订职业发展和培训计划。比如“C的结算相关技能已经非常熟练，接下来应该掌握业务流程的相关知识”“D对系统和业务都已经掌握了，接下来应该去进修PMBOK，一年后让他担任项目经理”等等。

今后“项目化的工作”越来越多，身为部门负责人，也应该尽可能地为企业提供项目所需的资源。

Q21我现在完全没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理的能力呢？

A可以尝试通过“管理游戏”来进行锻炼。

“项目管理”的能力是能够通过锻炼获得的。

比如我在进行培训时每次都会安排学员玩“管理游戏”。

这是《构筑职场人际关系的训练》（星野欣生著/金子书房）一书中介绍的方法，被我应用到自己企业的研修之中。

首先将成员每五人分为一组，分配“经理”“团队领导者”“普通成员”的身份，并将指示书交给相应的成员。

五个人为了达成指示书上的要求必须进行交流，但交流不能通过对话进行，只能写在便签上。而且信息传递只能通过身边的人进行，所以经理无法与普通成员进行直接的交流。

实际操作一下就会发现，如果经理不发挥“信息中枢”的作用，就无法给所有人下达正确的指示。

通过这个游戏，扮演经理的人就会切实地体验到完成“明确目标”“集中信息”“分配工作任务”这三个职责的重要性。

虽然项目经理的能力大多需要在实践中掌握，但对于有志于成为项目经理的人来说，通过这样的练习来提前锻炼自己的意识也是非常有帮助的。

■　推荐大家阅读的书籍

《构筑职场人际关系的训练》

（星野欣生著/金子书房）

除了“经理游戏”之外，本书还介绍了许多有助于提高自己职场能力的练习。书中还有很多对项目管理来说非常有意义的内容。非常推荐大家阅读，并与自己的同事一起开展练习。

经理游戏

·一般需要5个人（6～7人也可）

·给经理、团队领导者、普通成员每个人发一个装有工作任务的信封

·不能用语言进行交流，只能用便签书写交流

·只有相邻的人才能交换信息

·经理举手表示作业结束，由裁判确认团队是否达成了课题

·在达成课题之前都不能用语言进行交流