制作出项目整体的时间表之后，就要与每名成员逐一确认各项工作的截止时间。

具体来说，就是根据项目管理表，与每名成员都约定好“在截止日期之前取得这样的成果”。

需要注意的是，在进行这项作业时，项目经理不能站在发号施令的立场上。

项目经理与项目成员并不是上司与部下的关系，所以项目经理对成员并没有命令权和约束力。

因此，项目经理必须与成员达成某种约定关系。

如果对方提出“在这个截止时间之前做不完”“预算不够”等问题，项目经理需要与对方一起思考解决方案，争取达成约定关系。

此外，调整截止时间，将工作细分为更少的内容，或者与项目负责人交涉争取追加人员和预算等，也是项目经理的职责所在。

项目就是约定的集合体。

项目的规模越大，持续的期间越长，约定的数量就多。

其中只要有一人不遵守约定，其他人也会相继不遵守约定。

“既然那个人没有遵守时间，那我也没必要拼命努力了。”

“反正那个人到时间也做不完，我也可以拖延一些时间。”

如果大家都这么想，那么好不容易制定的时间表就全乱套了。

为了让项目能够按照时间表顺利进行下去，就必须让所有的成员都做到“绝对遵守自己做出的约定”。

用名词定义成果，用姓名明确负责人，全员共享项目管理表等措施都是实现上述目的的手段。

项目经理需要将自己与成员之间的约定可视化，然后在定期召开的例会上通过项目管理表对成果进行确认，只要建立起这种让成员必须遵守约定的体制，就会使成员产生出“别人都按时完成了任务，我也要遵守约定”的意识。

工作任务的分配原则是“尽量早、尽量少”

项目经理应该尽可能合理地分配工作任务，让成员能够遵守约定。

在分配工作任务时需要注意两点。

第一个是前面提到过的，“将工作分解到该名成员能够完成的程度”。

第二个是“尽可能早一些分配工作任务”。

再也没有比临近截止日期的时候给别人安排工作任务更讨厌的事情了。

对方肯定会说“时间来不及”“做不到”。

如果项目经理强迫对方接受工作任务并加班完成，肯定会失去成员对自己的信任，以后更加难以与成员建立约定关系。

为了避免出现这种情况，项目经理必须根据截止日期进行逆推，尽早分配工作任务，给成员留出足够的时间。

比如最终的目标是“制作说明资料”，那么在整个流程中就包括“收集竞争对手的销售数据”“向营业部门咨询零售店铺的销售额变化情况”“与项目经理讨论资料的方针”“写好大致的框架之后让项目经理检查”等工作任务。

项目经理必须计算出各项工作任务大致需要多少时间，然后尽早将第一项工作任务“收集竞争对手的销售数据”安排出去。

这样做还有一个好处，那就是能够极大地减少项目经理的工作量。

因为尽早将工作安排出去，成员就可以尽早地把握项目经理的意图，并且在作业过程中经常对工作的发展方向进行确认，最终取得与项目经理的要求相一致的成果。

如果成员在最后取得的成果与项目经理的预想完全不一致，那么项目经理就要再次对成员下达指示并重新对成果进行确认。有时候项目经理甚至还要亲自去帮忙，平白无故地给自己增加工作量。

由此可见，不管是为了成员还是为了自己，项目经理都要做到“尽量早、尽量少”地安排工作任务。