接下来，我将为大家说明项目管理的第二个阶段“计划”。

将实现目标之前需要完成的所有工作一个不漏地整理出来，决定各项工作的负责人和完成时间，将工作分配给成员，制定整体的时间表——这就是计划阶段必须完成的作业。

在计划阶段最重要的内容，就是尽可能早地将所有的工作一个不漏地全部整理出来。

在项目管理领域，将这项作业称为“制作WBS”。

这是将实现目标必须完成的工作（Work），尽可能细致地分解（Breakdown），并进行分类和结构化（Structure）的作业。可能听起来有些复杂，但其实做起来并不难。

下面我将对具体的方法进行说明。

正如上一章中提到过的那样，在项目的启动会议上，将所有的利益相关者都召集到一起，对项目的工作内容进行整理是最好的方法。

如果只有项目经理一个人整理工作内容，很容易出现遗漏。

因为项目经理不可能百分之百地了解项目的内容。

即便项目经理在立项阶段已经掌握了必要的知识，也不可能对个别领域的具体内容全部了如指掌，也没有这种必要。

项目之所以召集各个领域的专家，就是为了发挥他们各自的经验和能力，达成统一的目标。

因为项目成员都是各个领域的专家，所以与项目经理独自思考相比，借助大家的智慧一起思考更有效率。

将“实现目标之前需要完成的所有工作”都整理出来，进行分类和结构化

我担任项目经理时，一定会在启动会议上将所有的工作都整理出来。

首先，我会给所有人一本正方形的便签，然后说“请将为了实现目标必须做的事情（工作）全都写出来”“如果认为现在有问题或者今后可能会出现的问题，也请写出来，并且将应对的办法也尽可能地写出来”。

关于工作内容，要写得尽可能详细一些。

比如，“制作新商品促销活动的企划书”，为了完成这项工作还需要“向商品企划部的负责人咨询情况”“对竞争商品的促销活动进行调查”“确认活动预算”等工作，这些也要一并写出来。

当所有人都将工作内容和课题写在便签上之后，接下来将写有内容的便签全都贴在白板上。如果发现有重复的内容就贴在一起。相互之间有关联和比较相似的内容则贴在相同的区域。

“这些都是与应用程序开发时间有关的问题。”

■　“整理工作”的流程

“这些是关于用户个人信息管理的问题。”

像这样进行分类，整理出多个区域之后，还可以进一步将其整理为鱼骨图（参见上页图）。当然不整理成鱼骨图也可以，关键在于“结构化”。

整理完毕之后，所有人再检查一遍是否有遗漏，同时还可能发现新的工作。比如“为了缩短开发时间，可以将一部分业务外包”，“让合规部门制作个人信息管理手册和顺序书”。

像这样将工作全部整理出来并结构化，可以说项目就已经成功了八成。

使用便签整理工作的理由

为什么不让大家先进行集体讨论，而是直接在便签上写出工作内容呢？因为经过集体讨论之后，大家可能会顾忌他人的意见，导致无法坦率地写出自己的想法。

尤其是启动会议这种有各种职位的人参与的会议，年轻人往往会对管理层察言观色，不敢说出自己的心里话。

但如果让所有人“将想法写在纸上”（一下子看不出来是谁的意见），就可以让所有人都能够大胆地说出自己的想法。

我总是给每个人发一本30页左右的便签，因为日本人很认真，如果你给他的页数多，他就会努力地写出更多的内容。

使用便签能够比直接进行讨论更全面地整理出课题和工作，避免出现遗漏的情况。

使用便签还有一个非常重要的原因，那就是节约时间。

如果大家都开始察言观色，提些无关痛痒的意见，这样的会议完全是在浪费时间。

项目就是在与时间赛跑。为了让项目迅速且顺利地开始，必须首先将工作任务全部整理出来。

我在软银工作时曾经发生过这样一件事。

ADSL事业“Yahoo！BB”在提供服务后引发巨大反响，迅速得到了超过100万件申请。

但因为短时间内提交申请的数量太多导致线路开通的速度跟不上，我们相继接到许多客户“申请了那么久一直也没有开通服务”的投诉。

于是孙社长提出“保证在10个工作日内开通服务”的要求。

也就是说，孙社长要向用户宣布“从申请之日起10个工作日内开通服务”这一信息。

当时，我担任“Yahoo！BB”项目的项目经理，全权负责项目相关的一切内容。因此在孙社长提出这一要求之后，立刻着手准备应对措施。

我将这个项目的所有利益相关者都召集到一起，对他们说“为了在10个工作日内开通服务，请写出你们想到的所有课题与风险”。

当时出席会议的有50多人，很快白板上就贴满了便签，我迅速地将便签上的内容整理成必须完成的工作任务。

比如其中一项工作任务是预算的问题。

为了在10个工作日内开通服务，就必须对系统进行强化。当时仅凭公司内部的资源做不到这一点，必须委托外部企业协助完成，但这样一来预算就会增加。

为了解决信息系统部门提出的这个课题，我与孙社长进行了交涉，要求增加预算。

最终孙社长在经营会议上同意了增加预算的要求，于是系统顺利地得到了强化，成功地建立起“10个工作日内开通服务”的体制。

孙社长于2001年年末在内部提出“10个工作日内开通服务”的要求，并且在2002年1月28日就正式向社会公开了这一决定。我们之所以能够在不到两个月的时间内就完成了这个项目，是因为在初期阶段就将所有利益相关者召集到一起，迅速地整理出了所有的工作任务。

这个案例可以充分地说明在初期阶段就将工作任务都整理出来的威力。