沟通本身就是一种领导能力，更是一种领导艺术，作为一个组织的领导者，必须重视组织内外部沟通。没有沟通，就没有领导。沟通具有传递信息、调节人际关系、激励、协调、心理保健、改变人的态度与行为等功能。有效的沟通是成功领导的关键。一个成功的领导者，就是组织沟通网络的中心。

一、领导者的对内沟通

对内沟通是指为了实现组织的目标，组织内部领导班子成员之间、领导与下属之间、组织各部门之间以及职工之间的关系的协调与信息交流。

对内沟通，按其方向可以分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通。下行沟通是任何一种信息从领导者流向下属人员的沟通，常用的有通知、指令、命令、协调等。上行沟通就是信息从下属人员流向领导者的沟通，如新闻汇报工作、投诉程序、合理化建议等。平行沟通是在同一组织层次上员工之间发生的沟通。例如，目前流行的跨职能部门的项目管理团队就急需这种沟通。斜向沟通是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。电子邮件的普及和使用更促进了斜向沟通。另外比较常用的组织内部沟通的形式还有谈话、会议、内部刊物、广播、宣传栏、意见箱、内部局域网等。

在领导的对内沟通过程中，有很多限制沟通的因素，主要分为主观障碍、客观障碍。主观障碍有6个：①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。②上下级在经验水平和知识结构上差距过大，会产生沟通的障碍。③在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。④对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息。⑤上下级之间相互不信任，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。

沟通的客观障碍包括：①信息的发送者和接收者如果空间距离太远、社会文化背景不同、种族不同会影响信息沟通。②组织机构过于庞大，中间层次太多，信息容易失真而且浪费时间，这是组织机构所造成的障碍。③媒介工具不灵，比如在选用言语媒介时，发送者的口齿不清，或语言不通，或用语模棱两可，电话中有噪声而听不清；在选用书面文字媒介时，文字不通顺或有别字而生误解，字体模糊而无法看清，都会影响信息的有效传递，给沟通带来困难。④空间距离的限制，由于空间距离相隔甚远，限制了沟通媒介和沟通工具的选用，长距离沟通，一般采用通信方法，不仅费时，而且往往表达不清楚，甚至贻误时机。若采用电话沟通，往往受到通信设备的限制，而且有些东西讲不清楚，需要用文字和图形来表达。⑤信息传递过程太长，不仅会影响沟通的速度和效果，而且由于传递的人员过多，每层信息传递人员都可能加上自己的理解和补充意见，这样，意见或信息的传递就可能走样而影响沟通效果。⑥内容过杂，数量过大，信息接收者对信息的复杂性具有一定的接受限度，超过了这种限度，则会发生接受困难。此外，信息量过大，致使接受者无法完全接受，也会影响到沟通的效果。

针对领导者与下属的沟通，我们认为应该做到下面几点。

（一）善用非正式沟通

非正式沟通指不受组织监督而自行进行的沟通。例如，人们之间私下交换意见，交流思想感情，或传播小道消息等。同样在企业中，领导在工作之外与员工聊天、拉家常等都是非正式沟通。非正式沟通的基础往往是人们的工作专长、爱好闲谈的习惯。这种沟通完成于无意之间，它使交流双方形成一种开放性的信息交流传递，交流的形式和深度能自由调节，程序简便。管理者应该重视非正式沟通，因为它常常反映员工的真实思想动机并且能够提供一些信息。

闲谈不失为一种良好的沟通方式。闲谈是一种能获得很多情报的有效的非正式沟通方式。英国科技史学家D.普赖斯认为：科学家研究论题有80%的有用科学情报是闲谈来的，这是因为聊天首先把筛选过的信息说出来，所以更有价值。从人际关系的角度讲，闲谈对于管理者是必不可少的，闲谈多在8小时以外进行，管理者的工作特点决定他管理的工作要超出8小时，他只要是和上下级、同事在一起，就可能会不自觉地宣传观点，提出建议，说服别人，沟通思想。不善闲谈的管理者常常被冠以“孤傲”之名，使人感到难以接受，对管理者来说这是感情沟通的障碍，因为人们对于过于严肃的人总是敬而远之。中午与员工共同就餐时谈谈食品、营养、环境、服装、桥牌、足球，员工在感情上的呼应是很明显的。社会心理调查表明，对于强人、能人所表现出的随和，人们是格外感兴趣的，因为他们出色的工作已经产生了与员工的距离，所以员工们希望能从感情上与其沟通，否则就会感到相距甚远、不可企及，心理上形成一道鸿沟，或者失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。外国的企业家经常利用私人用餐以及非正式团体的娱乐活动，增加与员工接触的机会，从中获取更多资料，作为改善管理和拟定政策的参考。

（二）重视信息反馈

许多领导和员工并不是缺少沟通，而是沟通的方法选择不当。会议是一种重要的领导和员工的沟通方式，但是很多时候会议并不能获得良好的沟通效果。比如，有的领导动辄开会，而且在会上也是领导大肆宣讲，并不管员工是否愿听，是否能听进去，是否能领会他的意图。其实对于员工而言，他们并不一定喜欢这种方式，他们认为会议只是形式，自然会上不认真听，会后不认真执行。这样的沟通只是表面的形式过场，没有实质内容。此外，还可能因为沟通的表达方式不符合人们的心理认识习惯，而不能被接受。人们通常只会理解希望看到或听到的事情，当一个平时动不动就骂人的领导，忽然称赞一个人时，或许反而被误解，因为这实在是很不寻常的举动，是员工预期不到的。因此，对沟通的人来说，有必要知道对方的期望是什么。

很多企业似乎已经习惯了命令式的管理，有什么事情，由上级拟订规章制度，然后交由各部门执行，并不管是否切实可行，对于执行的结果也很少过问，更不用说收集员工的反馈信息；而员工似乎也习惯了执行命令，并不会积极地参加管理，尤其在家族色彩很浓的个体企业中，容易因缺少反馈而导致沟通失败，进而使企业管理失败。这更警示领导者要关注员工对信息的接受程度。在与员工沟通的同时，要注意聆听员工，不仅要聆听对方所说的事实内容或说话的本身，还要留意他所表现的情绪。如果你能耐心聆听他说的话，那么你的下级或员工就会把他真正的意图告诉你。同时聆听过程中，自己不要在情绪上过于激动，为了尽量了解对方，不管赞成还是反对，不要直接地置疑或反驳，要让对方畅所欲言。

（三）经常性的双向沟通

建立上下级之间经常的沟通，有助于员工参与感和归属感的形成，可以使员工增强对组织的责任感，感受到自己是组织的一员，自己的努力能为组织的发展做出贡献，同时组织的发展也能为自己带来利益，如果管理者经常传给员工这样的信息：你们是公司最重要的财产。诸如此类的亲情化管理使员工就很难开口说他要另谋高就了。 摩托罗拉公司通过建立“意见箱”和“畅所欲言箱”使员工把自己的问题、建议反映上去，再通过公司壁报专栏及时反馈出部门主管或公司对问题的说明或解决措施以及对良好意见的鼓励。而公司还举办由员工家属参加的“家庭日活动”向支持员工工作的家属们致以感谢。通过这些迅速而有效的沟通、反馈，使公司掌握了留住人才、调动员工积极性的钥匙。 通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛，在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的声音，在鼓励士气，构建信任与团结的气氛方面，起着关键作用。IBM为了获取和倾听员工的声音，每年投入大量资金编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据，更重要的是公司一旦发现问题，便立即派出调查小组解决问题，由于员工知道，公司调查后会采取措施，往往认真地对待调查工作，整个过程是一个双向沟通过程，不仅增强了员工对上级的信任，而且有助于创造出和睦的集体气氛。

（四）尊重对待，换位思考

“伟大”来源于对待小人物的方式上。领导与下属人格上是平等的，职位的不同，不等于人格上的贵贱。尊重你的下属，实际上所获得的是不断增进的威望。某银行行长每次进单位大门的时候，总要和门卫和收发室的临时工聊几句，表现得很随和，使这些临时工十分感动，和正式工比起来，临时工本来就有自卑感，常常被人看不起，但是，银行一把手的做法，大大感动了他们，更重要的是，这些所谓的小事，大大提高了行长的威望，也成了人们赞誉的话题。

不仅要尊重每位员工，还要放下架子站在下属的角度考虑问题。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如，没有说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否是对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上考虑，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功，你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。

二、领导者的对外沟通

领导者的外部沟通，是指与社会各方面建立广泛而和谐的公共关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围。在现代社会里，外部沟通的内容已不仅仅局限在公众与公众、政府部门与公众之间，而囊括国与国、民族与民族之间的沟通。通过广泛的外部沟通，企业或政府部门可以进行自我宣传，促进社会公众的了解。国家通过对外沟通，树立良好的公众形象，可以使自己的国家在国际中赢得较高的国际声誉。

一个组织的外部利益相关者包含很多个人、组织或者实体。他们可能受到组织活动影响，对组织活动感兴趣，或者受到组织信息和形象的影响。利益相关者是组织信息的受众，取决于公司和其行业，利益相关者可能包括以下类型：媒介、社区、顾客、投资人、分析师、董事会、合作伙伴、发行者、供货商、利益组织、退休人员、竞争对手、政府部门、公众等。

（一）建立有效信息

对外部受众的有效信息的特点是什么？2008年的哈里斯调查发现以下因素对于企业声誉的影响最为巨大：诚实、清楚、一致、有意义。

1.诚实

不是所有的听众能够看穿虚假信息。但是如果一个组织因为虚假信息被发现，这造成的损害甚至大于说出一个不好听的事实。诚实是组织对外部受众和内部受众的沟通活动的基本价值和指导原则之一。

2.清楚

自以为表达得清楚，在与外部受众打交道时并不够。就像我们会认真解读重要的内部信息一样，我们也应该对外部受众进行测试，确保他们按照期望的方式理解信息。对于公司来讲，可以采用访问的方式来测试。

3.一致

一致性对于组织传达的信息是至关重要的。内部和外部信息必须一致。同时，通过不同平台给不同受众群体传递的信息也要保持一致。一致性不是说对于不同利益相关群体信息都要一模一样。针对不同群体的措辞可以不同，着重点也可以有区别，用来适应不同利益相关群体的不同的需要和兴趣，但是核心信息必须保持一致。

4.有意义

最后，信息必须是有意义的。公司的外部信息常常会被冲淡，变得无法传达实质性意义。这种对于信息的削弱在危机时刻表现得尤为明显，在其他时候也存在。有时候，组织没有花足够时间决定它想传达的内容。还有时候，组织有意含糊其辞或者让信息看起来很含混，以避免发出负面信息，或者避免可能的法律责任，或者掩饰真相。

（二）良好的自我形象

首先要注意，对外发言的领导者级别要与信息匹配，发言人本身的级别就能传达出一些信息。比如，如果发言人的级别相对于所传达的信息过高，可能暗示问题比表现出来的更重要。如果这个人级别太低，可能表明组织觉得问题不足以重要到占用首席执行官的时间。

其次，发言人必须展现积极的气质。其信誉感必须是无可辩驳的，不然所传达的信息就不会被接受。气质一方面与发言人公共形象有关，另一方面也和他多么接近事件有关。例如，在水管爆炸这样的危急时刻，一个在现场的工程师可能有第一手信息，可以就事情的起因和机械问题向媒介做出更专业的回答；医务人员可以更好地回答受伤人员的情况；根据爆炸的严重程度，公司的最高层管理者可能需要向受伤者表达关心。决定谁来发言并不容易，可能需要花费像制定信息时一样的心血。

（三）建立有效的信息传播渠道

外部关系中另一个重要部分就是选择最有效的媒介或论坛与利益相关人沟通。一个组织通常会使用许多媒介进行外部联系，这取决于所沟通的事件的重要性和范围大小。

表7-1 各种媒介的特点和局限性

续表

【本章小结】

现代管理以分工为基础，以协作为特征，良好的配合关系是确保管理系统协调运行不可缺少的条件。沟通是实施有效领导的基础和前提，而领导者是信息传递交流顺畅的关键所在，在各种沟通中发挥着重要作用。领导者应掌握信息沟通规律，提高沟通的有效性，从而提升领导活动的成效。本章重点讨论了沟通的内涵、过程，领导沟通的功能和障碍、领导者的关键沟通技能和领导者如何进行内外部沟通。

【思考题】

1.谈一谈沟通过程中要注意什么。

2.领导者的沟通作用体现在什么地方？

3.领导者应该提升哪些沟通技能？

4.领导沟通中有哪些障碍？

5.领导者如何进行内外部沟通？

【案例分析】

如何更好地实现上下级之间的沟通

H部门是S公司里的职能部门，共有8名员工。小王是其中一名。目前是夏季，S公司进入了销售旺季，工作量激增。C部门是S公司的前线部门，受业务量影响近期紧缺人手，但招聘一个新员工需要一段时间，所谓远水救不了近火。C部门的部门负责人于是向H部门的A经理提出了从他的部门借调一名人手的建议。最终两个部门负责人决定让小王去C部门增援一段时间。目前摆在H部门A经理面前的任务就是：让小王去C部门增援已经成为既定的事情，如何与小王进行有效的沟通，一方面让他觉得公司是出于尊重他的角度在征求他的意见，另一方面也让他能够以较好的心态，去接受这个增援任务。

下午A经理把小王叫进会议室，小王最近的工作量也不小，对于经理临时找他，也是一头雾水，没有多想。A经理对小王说：“小王，是这样的，目前C部门的工作量很大，你也是知道的吧？”小王点头说：“我听说他们部门好多员工每天都要工作到晚上10点，有的还工作到12点呢。”A经理说：“是这样的，我和C部门的领导商量了一下，想要从我们部门借调1个人过去，你当初进公司时在他们部门轮岗时就表现很好，给C部门的领导留下了好印象。同时你对他们部门的工作比较熟悉，所以我们的意思是征求你的意见，你愿意过去增援一段时间吗？”小王听了，顿时觉得有点头大，但是又不好意思直接拒绝领导，问道：“现在我手上的工作也很多，那我走了工作怎么办呢？”A经理笑道：“我知道你很敬业，而且你的工作量确实很大，所以你过去以后，你的一部分工作由我来做，另外一部分分给其他同事。我这次也是忍痛割爱之举，要知道，你走了以后，我们部门每个人的工作量都增大了，所以你也尽可以放心，我会督促招聘那边的进度，尽快招进新人去C部门，这样你就可以回来了。我保证这个周期一定控制在2～3周内。”

其实小王的心里仍然不太乐意，但是看经理已经把事情安排得很周到，而且承诺了借调周期，也不好反驳，内心开始有一些动摇，只得沉默。A经理看出了小王的心思，说道：“小王，你是公司的老员工了，进公司以后工作表现一直很好，也是我的得力助手，我想你心里应该清楚，作为一个部门负责人，为什么选择你去而不是其他人，因为我认为你除了在业务方面对C部门比较熟悉外，你的敬业态度也是最能代表我们部门的风格的。出于这些综合考虑，我认为你现在的工作就相当于是救火大使，职业化的标准，不是只局限在岗位上，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。我希望你到C部门以后，代表的不仅仅是你个人，而是我们整个部门，是亲善大使。你的工作要是做好了，以后我们部门和C部门的合作就会更顺畅。”

小王听出了A经理的口气虽然很温和，但是态度十分坚定，这个时候A经理最后说：“你去这一趟，我相信你可以做得很好。这一笔我会记录在你的档案里，配合公司做出这样的决定是值得称赞的。放心，对你的职业生涯发展绝对也是一个亮点，因为你用自己的实际行动证明了你的眼界和协作性。”

小王听罢，综合考虑，觉得此行不再是单纯的借调，而是对自己对公司都有益处，于是郑重对A经理承诺：“我一定会做好自己分内的工作，无论是在哪个岗位上。”

小王离开部门前，A经理在部门内给小王组织了一场小型的欢送会。两周后，A经理按照先前的承诺招到了新员工，小王如期归来。

案例思考问题：

1.从以上的案例过程中，你觉得A经理在哪些方面做得妥当？

2.如果你是A经理，你觉得在哪些方面还可以改进完善？

案例二 研发部的梁经理

研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。

部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第二天看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第一个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其他同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。

李副总对梁经理怎么和其他同事、部属沟通工作感到好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理总是以电子邮件交代部署工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题，很少找他当面报告或讨论。对其他同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。

但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反映不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其他各主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一部门的陈经理时，以闲聊的方式问及梁经理，陈经理说梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说就好了，竟然用电话谈。

陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。梁经理曾试着要在梁经理房间谈，当面沟通。梁经理不是以最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。

了解这些情形后，李副总找梁经理聊天。梁经理觉得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作顺畅许多。

案例思考问题：

1.你认为梁经理的沟通中存在什么问题？

2.结合案例谈一谈良好的沟通在工作中的作用。

【知识链接】

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