第五章 领导者与决策能力

【学习目标】

1.了解领导决策的含义以及学者们从各个角度给出的界定。

2.了解领导决策能力的构成要素。

3.了解女性领导决策的环境。

4.了解领导决策的基本原则。

5.了解女性领导决策的三圈理论。

6.了解领导决策能力的测评与效果评估的相关问题。

【引导案例】

董明珠的“三把火”——一系列的销售管理决策

经历了1994年年底的业务人员“集体辞职”事件的打击后，董明珠认为应该限制营销业务员的权力。董明珠在销售队伍建设上选择了“精简化”原则。这一理念就是要靠制度来发展经销网，而不是一两个能干的营销员。格力仅保留23名业务员，每人负责一个省份，只负责协调，不负责发展经销商网络。此举剥夺了过去的业务员可以用发货作为交换条件来从经销商处为自己谋利益的权力，防止出现市场失控和营销政策的不稳定性。

这项决策导致了部分销售人员的抵制，23名营销人员中开除和主动辞职的就有10个人，但这一制度被坚持下来。到2001年，格力的业务员进一步下降至15名以内，省下来的业务人员费用全部拿来贴补经销商。

为了管理散漫的各地销售队伍，董明珠规定：凡是格力的营销业务员都不许拿回扣，拿1分钱，即开除。设计了调查表，要求业务员认真填写什么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明；然后她随机随时抽查。由于人少精干、管理严谨、训练有素，所以能够以少胜多，占领高份额的市场。

公司的一些人把她的“三把火”称为抓内勤、查账、整人。董明珠雷厉风行，工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她不但严格要求自己，还要管别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报、吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。

内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职工，包括业务员，自己决不做空调；三、不设分公司。

首要的是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。事实证明，董明珠的“先款后货”不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董明珠妥协，其实是向自己的利益妥协。

另一项被她打破的成规是年底退货，董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历连年的价格大战，2012年是空调市场的“生死年”，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。