【学习目标】

1.了解企业生命周期的概念、领导生命周期的内涵。

2.了解领导生命周期理论。

3.了解情境领导理论中领导生命周期各阶段的特点及行为策略。

4.了解领导生命周期成长阶段理论中各阶段的特点及行为策略。

5.了解女性领导生命周期的影响因素。

6.了解女性领导者职业生涯发展阶段。

7.了解女性领导者职业发展阶段影响因素。

【引导案例】

杨绵绵是海尔集团主要创始人之一，历任海尔集团副总裁、常务副总裁、执行总裁、总裁等职务。她坚持深入基层，不断创新。她积极实施海尔名牌战略，坚决贯彻海尔多元化战略，采取低成本扩张和出口创牌的战略决策，以无形资产盘活有形资产，为海尔的成长壮大做出了不可磨灭的贡献。

从1984年开始，张瑞敏力邀杨绵绵到青岛电冰箱厂工作，“利勃海尔”，一个赶大潮的“项目”引进青岛，这是张瑞敏去北京批来的引进项目，当时的海尔还是一个完全没有名气的集体小厂。杨绵绵说：“我个人从这个引进中得到的最大收获就是，我从来没有看到过，有人那么认真工作过，德国一个普通的做果菜盒的操作工人，注塑出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己这种劳动成果的欣赏，欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让他的下一个产品完成得更好。这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想我们也应该这么做，要想改善自己，先从认真做事开始。这种精神在做整个海尔的事业当中，影响非常大。工作就要像他们那样，把每一件产品都做成自己的一个精心作品，自己欣赏起来也高兴。所以，高起点引进了利勃海尔技术，我们又干得特别快，当年就生产了1万台，当年就见效益了。”

1984年，中国经济初破冰河，在缺乏现代企业管理氛围的大背景下，张瑞敏率先把质量大旗举起来，鲜明地提出实施名牌战略，并将其作为海尔创业时期的最大目标和企业长期生存发展的前提。杨绵绵马上成了这一战略的积极推动者和领导者。

如果说，在海尔的创业史上，张瑞敏更像一个管理理念的创造者、创新者，杨绵绵则更像一个“布道者”，是她将张瑞敏的思想迅速传播到了企业的每一个角落。

海尔独立董事、管理专家潘承烈评价说：“没有杨绵绵的工作，张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去。”

当初，由于不懂冰箱怎么造，她就去图书馆找做冰箱的书，居然真找到了一本，书名叫《电冰箱》，作者单大可。她打听到这人在上海，于是就赶到上海去请他做顾问，让他从头给自己讲了一遍冰箱的基本原理。后来，他们就自己画出图纸，然后用单大可教的“土办法”来造冰箱。这种对创新的执着追求现在已被海尔视为取胜的法宝。

杨绵绵还很看重海尔这个团结奋斗的群体。张瑞敏提出了“人人是人才，赛马不相马”的理念，杨绵绵则正是一个公开、公平、公正的人才竞争平台的搭建者。

杨绵绵是在用高尚的人格魅力，推荐、选拔、培养着一批批有志于海尔事业的优秀人才。山东省十大杰出青年、海尔集团常务副总裁兼海外推进部部长柴永森，原是一位普通的中层干部，杨绵绵经常同他一起研究目标的可行性、途径的可操作性、问题的纠偏等，在这种研究和交流中，发现他有卓越的管理潜质，便提议由他担任刚兼并过来的红星电器厂总经理。杨绵绵一方面放手让他提思路，另一方面又手把手地和他一起制订了“不投入一分钱，靠海尔文化扭亏为盈”的改组方案，并在实践中推进。在杨绵绵的支持下，柴永森不负众望，带领员工艰苦创业，短短三个月即实现了扭亏为盈，并用两年的时间走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这个案例就是著名的《海尔文化激活“休克鱼”》案例，红星电器厂成为被哈佛大学纳入MBA案例库的首家中国企业。

杨绵绵是在用豁达的胸怀影响和带领着一个团队，这个团队已经成长为海尔的中坚。杨绵绵很宽容，对自己有功不表功，对部下纠错不记错。她的一个信条是：管事先管人，管人带作风。即使是现在，杨绵绵还每天都往基层跑，掌握终端执行集团思路的具体情况。她希望每个人都能够成为企业真正的创新元素，为此，她把自己的经验、学识都毫无保留地传授给部下。

杨绵绵的这种实干作风，感染着海尔的广大干部职工，正如海尔员工们说的，和杨总一起工作会感到充实愉快，会不由自主地产生一种不断上进的冲动。

（资料来源：海尔总裁杨绵绵的故事.www.ynlnl.com/show-36-78764-1，2011-08-10.有删减）

案例讨论：

1.杨绵绵的领导生命周期经历了哪些阶段？

2.你认为杨绵绵在领导岗位上的各阶段都是怎样发挥领导作用的？