（一）教师职业生涯的分阶段管理
1.入职阶段管理
入职阶段管理的主要对象是初任教师，主要任务是帮助他们顺利完成由“学生”到“教师”的角色转变，并且在教学和班级管理等方面克服困难，建立专业自信。因此，入职阶段的管理主要是进行入职教育，促进初任教师的顺利适应和成长。美国教育界认为，入职教育“是一个专门为在学校工作一年以内的新教师提供系统性、支持性辅导为目的的有计划的过程”。[9]因此，入职教育的价值在于通过提供有针对性的培训和指导全面提升新教师的专业素质，进而减少新教师的焦虑感和受挫感，有效缩短其社会化和组织化的过程，使其能够建立深刻的职业认同感，满怀信心和憧憬地进入新的职业发展阶段。
在入职阶段，初任教师的学习主要包括四个方面：
第一，定向性学习：包括学习的目的、学习的内容以及学习的对象等。
第二，了解性学习：包括对组织目标、价值感和相关政策的学习。
第三，技能性学习：包括必要的教学技能以及班级管理技能等。
第四，社会性学习：包括规范、角色的学习和人际关系处理技巧和方法的学习。
这些不同方面的学习可以增强初任教师的自我认同感和对学校组织的认同感和归属感，从而顺利完成入职适应。
通过不同方面的专业培训和学习，新教师入职教育需要达到一定的目标。英国学者卡蒙斯基（Kormanski）认为，初任教师的入职教育应达到以下几个方面的目标：[10]（1）促进有效教学；（2）发展有效解决问题的能力；（3）留住有潜力的教师；（4）确保有力的专业社会化过程；（5）提供心理支持；（6）建立持续专业发展的良好基础。
就入职教育的方法而言，导师制或师徒制是一种行之有效的方法。通过聘请经验丰富的资深教师或专家教师担任初任教师的导师，给予及时而富有针对性的指导，能够减少初任教师自我摸索的时间和挫折体验，促进其更加顺利有效地专业成长。
2.能力建构期管理
能力建构期的教师正处于专业发展的重要的上升阶段，对于职业生涯充满了热情和期待，希望能够达到更高的发展阶段和更高的专业发展水平。因此，对这一阶段教师的管理最为重要的就是给予其强有力的发展助推力。这就要重视采取适当有效的激励措施，如创造条件参加各种专业技能的评比或展示活动，使其能够更好地确认自己的素质和能力；及时提供物质和精神的奖励，对其在教学和班级管理中的进步和成绩给予认可；提供外出学习和交流的机会，开阔其专业发展视野，激发其更大的专业发展动力等。总之，恰如其分的认可和专业发展机会的提供是这一阶段教师最需要的。管理者需要做的就是保护其发展热情，推动其进一步的发展，为优秀教师的脱颖而出创造最佳的组织环境和支持系统。
3.高原期管理
教师职业发展的高原期是一个危机阶段。所谓教师职业生涯高原，是指教师在其职业生涯发展的某一阶段中出现的由进一步增加工作责任与挑战有关的职业进步如晋升、流动等的缺失所引发的心理与行为状态。[11]教师职业生涯高原包括层级高原、中心化高原、内容高原、职级高原四个维度。其中，层级高原指教师在组织中感觉到自己未来进一步晋升的可能性很小；中心化高原指教师感觉到的向组织中心靠拢的可能性很小；内容高原指教师认为不提升专业知识和专业技能也能满足目前的工作需要；职级高原指教师认为自己评上更高级职称的可能性很小。[12]教师一旦遭遇职业生涯高原现象，就可能导致职业承诺动摇、职业情感萎缩、职业角色模糊与紊乱等后果。因此，对这一阶段教师的管理需要管理者的特别关注。
具体而言，对处于高原期的教师的管理可以从以下几个方面实施：
首先，提供必要的心理援助和咨询。处于高原期的教师往往职业倦怠感、压力感以及负面情绪等都比较强烈，因此，需要对其提供有针对性的心理咨询和疏导，帮助教师重新认识职业的价值和使命，确立内在的职业认同和自我认同。
其次，帮助教师确立新的职业发展目标。教师进入高原期的一个重要影响因素是发展目标的迷失，因此，从专业发展、职业晋升、荣誉追求等不同层面帮助教师寻找和发现新的奋斗目标，激发其新的斗志，是实现高原期突破的重要途径。
最后，实施柔性管理，进行情感激励。处于高原期的教师往往伴随着教学情感和组织情感的冷漠，因此，实施内含人文关怀的柔性管理，从情感方面给教师温暖和关照，唤起其对于教学工作和学校组织的积极情感是非常重要的。此外，这一阶段的教师往往面临家庭、健康等各个方面的压力，通过具体的物质支持和制度设计帮助其解决实际问题也是帮助其建立积极情感的重要方面。
4.离职阶段管理
处于离职或离岗阶段的教师，进入了教师职业生涯的消退阶段。这时候，由于将要面临个人生活环境和状态的巨大变化将使其形成复杂的情绪和心理状态。此时，学校组织需要在以下几个方面给予关注和支持，为其职业生涯画上完美的句号：
第一，运用各种不同的方式表达对即将离职的教师的尊重和认可。老教师在自己的工作岗位上付出了青春岁月，付出了热情和辛劳，在进入离退休年龄之后，特别需要外在的认可，使其产生一种无怨无悔的平衡的心理状态。因此，学校组织、工会组织以及同事等要通过各种途径和方式，满足其渴望认可的心理需求，如举行学生答谢会、荣誉奖励、退休仪式等。正如费斯勒在对离职阶段教师研究之后所指出的，“不让即将离开专业的教师感到孤独与绝望，这是一个基本要求。过多的消极情绪会造成教师的机能失调，也会导致他们教学绩效下降。所有与这个阶段教师相关的人都必须协助防止这种现象的发生”。也就是说，学校组织以及同事团队都要努力使即将离职的教师感受到温暖而不是凄凉。
第二，解决教师的后顾之忧。离职阶段的教师伴随着年龄的、健康状况的变化，会对未来的生活顾虑重重。因此，需要组织通过提供养老保险、退休金等消除其对未来生活的忧虑。
第三，为其寻求发挥余热的机会。离职阶段的教师往往积累了丰富的教学和管理经验，如果健康状况允许，他们会有在新的专业组织或岗位上确认自身价值的强烈需求。因此，学校组织和相关专业组织应该积极为其寻求发挥价值的平台，使老教师的价值得到充分的发挥。
（二）教师职业生涯的分层管理
最有效的管理往往会走向差别化和个性化，因此，对教师的管理应该突破“一刀切”的粗放型管理模式，根据教师群体的差异特征进行分层管理，提升管理的针对性和实效性。在教师群体中根据其专业发展积极性以及价值观、能力素质等方面的差别，分层管理主要可以从以下几类教师的差异化管理入手。
1.骨干教师管理
骨干教师是教师群体中的中坚力量，对于整个群体具有示范和引领的作用。因此，保护这部分教师的工作积极性，为其工作热情的释放和专业能力的发挥提供广阔的平台是学校管理者应该着重考虑的问题。骨干教师不缺少热情和能力，但是，他们需要公平的评价和认可。由于很多学校的管理和评价存在“吃大锅饭”的现象，骨干教师的付出和进步得不到及时的、相匹配的认可，会使其积极性受到挫伤。因此，对骨干教师给予公平、公正的考核和认可是骨干教师管理的基本要求。此外，“士为知己者死”，骨干教师往往比较注重管理者的理解和信任。如果在学校管理和重大决策过程中，能够充分重视骨干教师的意见和建议，实施民主、开放的管理模式，将会进一步激发骨干教师参与学校管理的热情，而这种热情也会投射到他们的本职工作中，形成一种良性循环的状态。另外，骨干教师往往具有比较强的求知欲和上进心，抓住适当的时机为其提供校外培训、进修以及进行学术交流的机会，都会实现其进一步的专业成长和自我定位。只有做好以上这些方面的工作，才能使骨干教师成为带动全体教师发展的“领头雁”，防止骨干教师的流失，使学校人力资源价值得到充分实现。
2.中间层教师管理
“抓两头，带中间”是教师管理中的常见原则和模式，领导者往往会把主要精力放在对优秀教师和落后教师的管理上。重视对优秀教师的管理是为了用拔尖人才的工作业绩扩大学校的影响，而对落后教师的管理则是为了避免这些教师为学校的各项工作拖后腿，这样，处于中间层的教师往往会成为被学校管理者“遗忘的角落”。然而，就实际情况而言，无论是骨干教师还是落后教师一般都只占学校的五分之一左右，更多教师处于中间地带。这部分教师因为得不到必要的关注和积极的对待，没有奖励也没有督促，所以，往往处于一种比较松懈的工作状态，潜力得不到激发，能力得不到施展。因此，对于中间层教师的管理应该引起学校管理者的注意，通过为他们创造展示自我的机会、外出学习交流的机会等让他们受到关注和激励，从懈怠状态进入一种积极进取的状态，进而从“中间教师”成为“中坚教师”。
3.后进教师管理
“先进”和“后进”都是相对而言的，后进教师只是在一定的阶段或情境下进入一种消沉状态而已。进取之心，人皆有之，每一个教师都希望在自己的职业中有所建树。但是，由于主客观原因的影响，往往使其处于相对落后的状态。对于这些教师，学校管理首先要理解他们的工作状态和处境，了解他们面临的问题和困难，了解产生目前这些问题的根源。在此基础上，管理者所要做的不应该是一味地批评和责怪，而首先应该做的是指导和帮助，指导其获得专业上的成长，帮助其解决个人生活中的困难，使其产生积极进取之心，并获得积极进取之力。因为后进教师往往有专业生活和个人生活中的受挫的经历，因此，一种关怀趋向的管理方式能够产生较好的激励效果。
后进教师中还包括一类个性比较强烈的“另类教师”，他们往往专业素质和能力都比较强，但是因为存在或者“愤世嫉俗”或者“悲观厌世”的人生态度而形成一种与主流观念相对立的行为方式或处世态度。对于这类教师学校管理者一方面要给予足够的精神上的尊重，保护他们在专业和学术领域中的独特个性；另一方面，要善于做较为深入的思想工作，从职业角色和价值取向上进行深入沟通和交流，使其重新树立教师的职业认同感和自我价值认同感，从更为积极的方面释放自己的能量，施展自己的才华。在具体的方面，学校可以从发挥他们的特长入手，通过举办讲座、论坛、研讨会的方式，引导这些学识丰富、个性鲜明的教师展示自己的能力和才学，从而改变周围人对他们的认识也改变他们的自我认识。