适时改变求胜机
企业在创立之初自然会有一个产品定位，这样的定位也确实能够促进企业的发展与产品的销售，但任何模式都不是一成不变的。当产品定位过时，不再能适应人们的品味时，适时调整做出改变是一个不错的选择。
万宝路是菲利普·莫里斯公司旗下的品牌。该公司于1847在伦敦邦德大街创立，后在1924年迁往美国，在美国获得了很好的发展。
目前，“万宝路”香烟的产品形象深入人心，有人曾说过：“如果一个美国人想欧洲化，他必须去买一部奔驰；但如果一个欧洲人想美国化，那他只需抽万宝路、穿牛仔服就可以了。”可见，“万宝路”已不仅仅是一个企业产品中的名牌，而且已成为美国文化的一部分。
20世纪20年代被称作美国的“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，只有拼命享乐才有冲淡创伤的可能。于是，他们或是在爵士乐中尖声大叫，或是沉浸在香烟的烟雾缭绕之中。无论男女，嘴上都会悠闲地衔着一支香烟。女性是爱美的天使，她们抱怨白色的香烟嘴常常沾染了她们的唇膏，变成不雅观的斑斑红点。生产商菲利普·莫里斯听到这种抱怨，决定生产一种适合女性嗜好的香烟。于是，“万宝路”问世了。
万宝路给人的形象是粗犷、豪放、富有男子汉气息，万宝路的产品就如同是男人的专利一般。但该公司中早先的产品定位却是女性群体，但这样的定位使男性“瘾君子”望而却步，就连淑女们也不怎么买账。当公司意识到这种定位误差后，及时调整了战略，将产品由柔弱淑女一下子转为铁骨硬汉，产品因涤**尽了女人的脂料味而大受男士的欢迎，销量也成倍增长。
产品总是顺时而动的。所以，好的产品并非一成不变，恰恰相反的是它会紧跟潮流，随着受众品味的变化而变化。所以，不要再固执己见，认为曾经优秀的产品不需要任何的改变，适时改变才是最佳选择。对产品形象的改变，成就了今日的万宝路。
会分享才能吃更多
雅虎公司由美国华裔杨致远及其校友费洛于1994年创办。该公司是全球最大的门户网站。短短几年间便做到全球“老大”，杨致远的成功令人称奇，其秘诀之一便是“共享所有”。其公司的股票为他人共同拥有，就连CEO这么重要的职位也由他人来坐，而杨致远则创新地称自己为“雅虎首长”，正是与合作伙伴共享所有，雅虎才有了今天如此卓著的成就。
九十年代中期美国华裔杨致远和斯坦福大学研究生院同学戴维·费洛共同创办了YAHOO公司。
“YAHOO”一词出自英国文学家斯威夫特的小说《格列佛游记》，是一种人形兽，常喻为粗汉或野蛮人。杨致远和费洛称他们本身就是YAHOO，他们的电脑和工作站就是以夏威夷古代传说中的力士命名的。
使用Internet的人们都知道，YAHOO的功能是将Internet网络上的信息进行分类编组，形成系列索引，便于人们查找，另外还有电子邮件地址搜索目录，覆盖面很广，令人们在使用Internet时非常得心应手。除此之外，YAHOO还推出“YAHOO软件”，对象是8～13岁的儿童。美国硅谷地区的“圣荷西水星报”将YAHOO软件比喻为18世纪瑞典博物学家林奈，因为他的植物分类学使自然界变得井井有条。而YAHOO软件也使纷繁的信息网络世界变得有条有理。
杨致远知道，一家公司的成功，必须充分重视技术、资金和管理科学应用。他是如何募集充足的资金，组成有卓越经营能力的管理团队，如何快速使YAHOO价值能被社会大众接受的呢？杨致远的秘诀是——共享。
他不仅舍得将公司的股票与他人共享，而且把公司的重要经营管理职位拱手让人，使自己专注于技术的创新和开发。YAHOO公司的董事长、总经理和三位副经理都是由外界的专家担任的，这些专业人士分别在经营管理、市场开拓、财务调度、产品开发等方面有着丰富的经验；公司的董事更是由传播界、出版界、电讯网络界、金融界和财经界的佼佼者出任。
也正因为有这样卓越的经营管理人才，公司才能在短短一年的时间内，以特别股的方式一次次募集到所需的资金，并且募集的条件一次比一次优厚：第一次以每股二角募集到约100万美元，第二次以每股1.95美元募集到500万美元，第三次则以每股12.5美元募集到6375万美元，而第四次则以每股13美元将260万股股票公开上市自由买卖。该公司在股票上市前总计募得7000多万美元，加上公开上市的3000万美元，共拥有1亿美元的资金，足够公司未来三年的发展及业务开拓了。
为什么YAHOO这样的小公司能吸引到这么多优秀的人才呢？杨致远运用的办法是以极优惠的价格使这些人拥有公司的特别股。如该公司的总经理年薪不过10万美元，但却有权用每股2美分的价格买公司股票110万股；又如一位董事不拿薪金，却有权以每股1美元买11万股，当然同时公司又规定，这些特别股买进后四年才能自由买卖，以防止董事们在股票上市后即抛售，促使他们首先把YAHOO公司的长期发展放在首位。
YAHOO运用这个办法将公司的命运与私人的利益巧妙地结合起来，并使公司迅速与世界级的公司结成合作伙伴，互相投资，交叉持股，形成策略联盟。
作为创始人，杨致远还是很开放的。他舍得把最有价值的东西与他人共享，这一点实在难能可贵。与此形成鲜明对比的是中国历史上的项羽，他奖赏自己的将领就很小气，有时候授功的印玺都刻好了，还要在手里把玩，迟迟不愿给他人，这直接导致了他的败亡。
其实，与他人共享资源，让更为擅长的人去坐重要的位置，让能人得到他应该得到的东西，并不会让自己失去什么。杨致远在这一点上极有远见。
退让中见智慧
现实生活中凡事必讲“竞争”二字而忽略退让法则，不能不说是一大憾事。的确，竞争从古至今成就了无数仁人志士。但不少情形下，只要能做到胆大心细、洞察机遇、巧妙地把握退让的尺寸。进则出奇制胜，退则气闲神定，照样可以助你成就一番伟业。香港首富李嘉诚在商业竞争中的退让之道，不愧是现代商人争相学习的楷模。
在全球电信行业的角逐中，李嘉诚的联合企业是亚洲的领先者之一。和记黄埔集团在退出部分电信业务的同时也获得了280亿美元的收入。那么，和记黄埔将如何处置手中的280亿美元现金呢？
这一年8月，在伦敦的一家酒店客房里，和记黄埔的董事总经理霍建宁身前摊着一扎文稿，他全神贯注地思考着上面的数字：450亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内6家国际财团用来竞投德国第三代移动电话（3G）6份营业执照的，不一会儿，霍建宁的手机响了，打来电话的是李嘉诚，和记黄埔72岁的董事长。当时，香港的天空乌云密布，台风抽打着李嘉诚新建摩天大楼的窗户。他给霍建宁的答案是：不。接到指示，霍建宁退出德国的拍卖，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。
此时适逢暴风雨的**到来。分析员大声疾呼，和记黄埔最后一刻退出，意味着它将失去建立遍及欧洲大陆的第三代移动电话（3G）网络的机遇。有人因此奋起批评和记黄埔的投资政策，批评者指出，和记黄埔会因为这次失误而丧失机会，无缘成为3G电信世界中举足轻重的一员，而在这新一代电信世界中，最普及的高速互联网工具将是移动电话。
从当时的背景来看，众人对这一事件的反应如此激烈是很自然的。因为仅在一年半以前，和记黄埔在3G业务方面雄心勃勃。其麾下有许多市值很高的第二代移动电话（2G）运营商，如美国的声流公司（Voicestream）、英国的Orange公司，这些公司都有可能成为3G业务的执牛耳者。而且李嘉诚与霍建宁也已拟定出各种计划，准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而，和记黄埔从德国突然退出，可能预示着这些计划将撤销，或者至少会将规模缩小。因此，这个决定在当时激起了种种疑问。《纽约时报》（NewYorkTimes）载文发问：“超人（香港人对李嘉诚的昵称）失去威力了吗？”
当然不是，事实证明李嘉诚通过冷静的分析，已预测到第三代通讯的3G业务有可能会遭受到泡沫经济毁灭性打击，因而果断决定退出目前市场前景尚不明朗的3G业务。也许是为了应验李嘉诚的投资判断，自从那一刻起，业界对在3G营业执照上花费的巨额投资疑虑重重。电信股的价格波动反映出人们的这一焦虑。德国电信（DeutscheTelekom）的股价在过去9个月中猛然下挫了60%；法国电信（FranceTelecom）下跌了40%；英国电信（BritishTelecom）也下降了45%。这三家公司都在3G业务上投入了巨额资金。与此形成对照的是，和记黄埔的股价只下跌了20%，很大一部分原因是李嘉诚与霍建宁售出了所持有的电信股，而不是买入。和记黄埔留下的是210万名用户，140万人在香港，其余的分布在印度、以色列等市场中。正如霍建宁所说的那样：“我们事后发现，投资者满意公司从德国市场退出的举动。”股价下跌20%并不代表投资者个个都是欢天喜地；不过，由于减少了更大的损失，所以倒很值得庆幸。
“物竞天择，适者生存”，现代人对这句话的理解大多失之偏颇，忽视了其灵魂——“适”。这一“适”字却在严肃地告诉我们要在“竞”的同时把握“不竞”而“退让”，只有这样才能保证你在商海中做到游刃有余。
别把蛋放在同一个篮子里
现在个人理财的通常做法是：一部分存银行，一部分买股票证券，一部分投资商铺企业，很明显就是“别把蛋放在一个篮子里”的最通俗解释，企业更是如此。
1988年，荣海创办了西安海星科技投资控股（集团）有限公司，这是一家在陕西省西安市高技术产业开发区注册的民营高科技企业。
海星公司没有像其他代理商一样“没落”，除了做自有品牌外，还有一个原因，那就是，荣海采用了多元化经营战略。
荣海认为，政治因素、人为因素和体制因素都有可能使苦心经营的一个品牌在瞬间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品或者一个方向上，那么未来的风险就会相当大。所以，荣海决定“把鸡蛋放在不同的篮子里”。
荣海介绍说，到目前为止，海星集团已经有五大支柱产业：海星科技、海星房地产、海星饮品、海星超市、海星生物制药，并且它们已经从幼稚期走向成熟期，从产业的起伏动**走向稳步运行。
1993年11月，海星集团投资的第一家自选超市开业，成为西安市里的第一家超市。由于是第一家，刚开始经营时经历了许多困难，最明显的是人们对于超市这种新玩意在短期内难以普遍接纳。荣海对此的看法是，即使赔钱也要坚持经营下去。他是个有独到眼光的人，他的决策给公司带来了巨额的利润和飞速的发展。他派人去国外学习，学习国际正规连锁超市的经营模式，模仿它们进行统一标识、统一采购、统一配送、统一定价管理，以“规模经营，平价销售，面向工薪，货真价实”为经营原则，经过一段时间的努力，海星超市终于发展起来了，并且赢得了很好的商业信誉。到现在为止，海星超市已经拥有80家具有现代化管理和设施的正规连锁自选超市，这80家超市遍布西安城区、安康、咸阳、银川、富平等地区。
1992年，西安海星房地产综合开发公司成立，这是一家西安海星集团的全资子公司，主要从事房地产综合开发、经营及物业管理等。1994年12月，中英合资西安海星现代饮品有限公司成立，这是一家西安海星集团与英国保诚创业投资公司共同投资兴建的大型现代化饮料食品企业，是中国西北地区最大的饮料基地，其果汁饮料生产规模位列全国同行业前三名。1999年7月2日，海星邦和生物制药有限公司成立，这是一家国家定点生产血液制品和生物药品的现代化高新科技企业。
很多民营企业在实施“多元化”经营战略时都失败了，史玉柱就是一个典型的例子，这使得许多人认为“多元化其实是个陷阱”。荣海也认为，有的时候，多元化企业会降低竞争力，所以，有段时间内他也曾考虑过产业的取舍问题，但是，在反复研究有关整合的战略后，他还是决定实施多元化经营战略，并且确定了五大产业，表示会在很长的一段时间里坚持走下去。因为，他同时还认为，多元化企业会降低竞争力只是一部分情况，而不是所有的情况，一个成熟的企业应该由三方面组成：一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期，利润正高的产品或领域；第三，就是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。如果一个企业拥有了这些，即便是多元化的企业，也是很有竞争力的。
荣海将海星多元化经营的成功归为以下几点原因：一是选准了时机；二是兼顾地域经济的特点，注重产业间互补和协调发展；三是发挥主体产业的优势。海星集团先是集中发展其核心产业——电脑，发展到一定的规模和程度，企业积累了足够的资金、技术和人力资源，在行业中也已经享有稳固有利的地位，于是，他们开始实施多元化发展战略，这样，他们就完全有能力应对多元化经营不善带来的一系列问题了。海星集团发展这么多年，始终坚持把电脑作为其支柱产业，以电脑业带动饮料业等其他行业共同发展。这种“一业为主，多元经营”的发展路线，可以使其很好地规避经营风险。
“不把蛋放在同一个篮子里”都能做得到，至于要放在几个篮子里，每个篮子里放多放少则完全取决于自己的眼光了。
以合求大方能求到大
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使早先的TCL集团一飞冲天，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
TCL人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不只TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成了大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的需求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29吋彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富有生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。它们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购、美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度上弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。
把摸石头过河的任务交给别人
生意场上能做到快人一步，速战速决诚然更好，但这其中要冒着巨大的风险。相对来说，以静制动倒不失为规避风险的良策。在一些前景不明朗的领域，由其他人去探路，把“摸石头过河”的任务交给别人，自己尽管迟人一步，但是由于少走了弯路，仍然有可能后来者居上。
李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪，但对国内投资却明显迟人一步。与此同时，香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮，不甘再落后。从1992年起，他把港外投资轴心放到内地市场。正是在这一年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪。中国内地，被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。李嘉诚往往是行动迟人一步，但决策一定，就义无反顾。对于富有闯劲、敢于冒险的人来说，先行一步，占得先机，往往可以得到更大的利益，可是也需要冒巨大的风险。李嘉诚更习惯于后发制人。
李嘉诚性格老成持重，他的座右铭就是“稳健中求发展，发展中不忘稳健”。迟人一步当然也可能丧失先机。但是迟人一步可以将形势看得更清，少走弯路，鼓足后劲，可以更快地迎头赶上。纵观李嘉诚平生的商业活动，可以看出，李嘉诚一贯以稳健为重。在这种大风格之下，在创业阶段，李嘉诚多一些闯劲，也敢冒一些险。进入20世纪90年代之后，更注重于守成，因此趋于保守。
比如，在战后崛起的华人财团中，李嘉诚不是率先跨国化的，但他在加拿大一地的投资，没有一个华人巨富可与他论伯仲。李嘉诚在中国内地的投资，亦是如此。
李嘉诚的这种生意之道可谓是“眼快”之后的“迟行”。
其实，稳健是一种见事之明的体现，是在对事情的走向还没有一个结论性的判断之前采取的守势，是规避可见风险的高招。
特别是在进入一个陌生或全新的领域时更应“谨慎”和“稳健”，应抱着一种试探的心理，逐步深入，所以应“慎重初战”，对于第一次，应不求有功但求无过。
李嘉诚进入房地产的时候，房地产还不是大热门，但也绝非冷门。房地产已经成行成市，个中好手在其中创出了许多新意。比如祖籍广东番禺的霍英东于1954年首创卖楼花的销售高招。所谓卖楼花，就是一反原来地产商整幢售房或据以出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位（单元）预售，得到预付款就动工兴建。
卖家用买家的钱建楼，地产商还可将地皮和未完成的物业拿到银行按揭（抵押贷款），可谓是一箭双雕。
银行的按揭制日益完善。用户只要付得起楼价的10%或20%的首期，就可以把所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇作抵押，将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。无疑，银行承担了主要风险。
李嘉诚面对地产界的主流新风潮，作为一个新进者，他冷静地研究了楼花和按揭。
李嘉诚得出结论，地产商的利益与银行休戚相关，地产业的盛衰直接影响银行。正所谓唇亡齿寒，一损俱损。因此，过多地依赖银行，未必就是好事。
根据高利润与高风险同在的简单道理，李嘉诚制定自己的方略。
一是资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花以加速建房进度。二是尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。三是不牟暴利，物业只租不售。总的原则是谨慎入市，稳健发展。
1961年6月，廖创兴银行挤提风潮证实了李嘉诚稳健策略的正确。瘳创兴银行由潮籍银行家廖宝珊创建。廖宝珊同时是“西环地产之王”。为了高速发展地产，他几乎将存户存款掏空，投入地产开发，因此引发存户挤提。这次挤提风潮，令廖宝珊脑溢血死亡。
李嘉诚从自己所尊敬的前辈廖宝珊身上，更加清醒地看到地产与银行业的风险。他深刻地认识到投机地产与投机股市一样，“一夜暴富”的背后，往往是“一朝破产”。
作为地产界的新秀，李嘉诚坚持稳健的步伐。后来，在1965年1月，明德银号又因为投机地产发生挤提宣告破产，全港挤提风潮由此爆发，整个银行业一片凄风惨云。广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行也不得不出卖股权给汇丰银行才免遭破产。
靠银行输血的房地产业一落千丈，一派肃杀，地价楼价暴跌。脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。地产商、建筑商纷纷破产。
而在这次大危机中，李嘉诚损失甚微。这完全归功于李嘉诚稳健发展的策略。
策略成熟，太极舞者未必落后，却有极大可能因站在前人肩膀上而后来者居上。李嘉诚就是这样一个太极舞者。他的眼光之锐利无人能及，而他的柔术功夫、慢行哲学更让人折服，他崇尚的是后发制人。
连带开发不让肥水外流
在企业集团化广泛被认可的今天，如一味地去追求单一行业的发展已越来越没有钱赚，只有从垂直业务关系做起，发展相关产业，肥水莫入外人田，生意方可越做越大。
中国有句老话，叫做“肥水不流外人田”，就连种地的农民也懂得自家灌溉的肥水不应流到相邻的土地上去的道理。李嘉诚认为，作为以盈利为目的的商人，如果经商时放弃自己即将到手的商业利益，是连起码的常识也不懂的表现。在这一方面，前人早有成功的经验。
上世纪20年代中期，永安堂在上海设了分行，花了很多钱在上海各大报刊登大幅广告，收效很大，万金油在江浙地区畅销。这个事实使万金油大王胡文虎懂得，药品的销路迅速增加，不仅要靠它本身顶用的实惠，报纸广告宣传的作用也不可忽视。他掐指一算，觉得要花那么多钱去登广告，实在不是办法。如果自己有了报纸，岂不是可以大登特登虎标药品的广告？而且有了报社还可以兼营印刷业。四种虎标药品每年需要印大量包装用品及说明书，这笔开支也很大。办了报纸之后，原来支付给人家的广告费和印刷费就变为报社的收入，而且还可以宣传自己，抬高自己的社会地位，真是一举数得。于是他于1929年在新加坡办起了他的第一家报馆，这使他的事业更加迅猛地发展起来。
我们有时常常需要与别人合作而分利于人，这在条件不够充分时是必要的，但如果我们具备了自己把握的实力，就应该采取“不让利法则”，将利润牢牢抓在自己手中。胡文虎开办报社就是这样一招自收广告利润、印刷收入、扩大社会影响的一举三得的妙棋。
而李嘉诚经营地产的成功，与其经营上的不让利法则有着密切的关系。一般的地产公司，其附属业务不外乎包括建筑、财务及管理而已，而李氏地产的业务都是垂直的，当购入土地以后，几乎内部已有其他业务联合，不假外求，他自己不但有楼的设计图样，还有贸易部门购入建筑材料，亦投资混凝土生产，并设有多家建筑公司，包括电器及消防工程部门。自然，他们还是自行卖楼，并提供售后的财务、保险、管理乃至清洁的服务。这哪是其他公司所能比拟的呢？正是依靠这种“肥水不流外人田”的做法，将本公司相关业务中有利可图的生意都尽量自己做了，从而使公司发展一日千里。
肥水莫流外人田，无论多少，不但适用于企业集团，对中小商户也不无裨益。其实，在从商的过程中，我们不难发现，每一个环节的商品流通都或多或少自有钱图，而且只要能认真地做，不说肥水全都不流外人田，至少可以努力地减少能流外人田的肥水。
出大钱育干才谋远利
企业要长远发展，人才是不可或缺的。人才无论从何而来，都不如自己培养来得实在。精明的商家都知道，他们育才的最终目的是在培育自己的摇钱树，以才求财。
松下电器经过几年奋斗，从最初的小作坊变成了正儿八经的工厂，还盖起了自己的厂房。
松下认为，松下电器能有这样的成就，全是因为得到了人才的缘故。他渴望得到更多、更优秀的人才，以助企业发展。但是，现成的人才谁都想要，能不能自己培养呢？
盖好了第一处工厂后，松下心里就一直在转着这个念头：“我需要人才，我要培养人才。”
当时，松下患了肺炎，体虚发烧，呼吸急促。松下既是老板，又是唯一的经营管理者，他只能一边养病一边经营。松下想，如果有一个懂行的人才替替我就好了。
为松下治疗的是木庭医生。木庭是个很特别的医生，他很少一板一眼地向病人询查病情，书写病历，然后再开具处方，而是与病人交朋友，谈天说地，说古道今。谈笑之间，他也会以朋友的身份问问松下的病情，关照他要注意些什么，等等。
木庭和松下很谈得来，松下便把病弱的身体交给了他。木庭既是松下的医生，又是松下的朋友和兄长。后来，松下不管是身体问题还是经营问题，都去找木庭请教，有时候也会向他吐露自己的野心和抱负。
病弱中的松下更深深地体会到了人才的重要、人才的难得。转念间，他的心中再一次激起了培养人才的渴望。他对木庭医生说：“我有一个好主意。我可以一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。具体地说，就是在富士山下盖一家大工厂，招收全国的优秀小学毕业生，让他们每天工作4小时，受教育4小时，一直到专科、大学毕业。用工作4小时所赚的工资，作为教育学费。这样教育出来的人，一定比普通学校出来的人，更能脚踏实地，更能做实事。”
木庭饶有兴趣地听着。松下又兴致勃勃地说下去：“这个方法，不必消耗国家的财力，也能省下家长的教育费，学生靠自己的劳动来接受教育，能培养独立意识。另一方面，身为经营者的我，也可借以灌输‘劳动神圣’的理念，使他们适应松下电器的管理方式，以便提高工作效率，使生产合理化。我还可以从4小时的生产中得到充分的收益，用来继续扩大生产。”
木庭听完后，也拍手称快。
的确，要想把事业做得更大，光靠发掘、网罗人才是不行的，还必须有意识、有目的、有系统地去培养人才。
1930年5月5日，松下终于确定了公司的指导精神和目标。这时，公司也有了比较充足的实力，松下创办学校的构想终于有条件实施了。他把校名暂定为职员训练所，派石井负责筹备工作。
50多岁的石井骑着自行车在大阪四处探寻，终于看中了西淀川区姬岛的一片空地。遗憾的是因价格问题没能谈拢。
很凑巧，这时一名经销商打来电话，说郊外门真地区有人要出售土地，虽说那块地风水不太好，可售价便宜，似乎可以考虑。
石井马上跑去实地察看，又风风火火地跑回来，说那片地就在京阪（京都到大阪）铁路门真车站附近，交通便利、风景幽雅，是办学的好地方，便劝松下买下来。
当时，京阪铁路尚在建设之中，松下和石井是坐汽车去的，道路泥泞，坑坑洼洼，松下感觉路途遥远。下车一看，又十分荒凉。松下对这里的第一印象很不好，心里实在不愿意把校址设在这个被风水师称做“鬼门关”的地方。
地主是个热情风趣的老头，他说：“鬼门关？呸！我在这里活了50多年，没见一个鬼！我祖父活了95岁，我儿子还考上了东京帝国大学，其实这是块风水宝地！”
松下被地主的情绪所感染，于是便想：管他什么风水不风水，这里虽偏离市区，却是读书的好地方，况且铁路马上就会修通，学员与外界的联系，就会很方便。松下终于决心买下这块总面积12000平方米、售价为61000多日元的土地。
职训所的第一期工程，是盖1000平方米的校舍。土地及建筑费，共需15万日元。这对当时的松下电器来说，仍是一笔巨款。松下为了实现他所树立的崇高理想，毅然下令将规划投入实施阶段。
1934年4月，筹备已久的松下职训所宣布开学。松下制订办学原则是：
“职训所以培养骨干职员为重点；从全国各小学毕业生里，选出优秀者入学；每天读书4小时，实习4小时，合计8小时。除星期日以外不休假；大约5年以内，修完中等学校课程；学员必须熟练掌握制造与销售技能，接受并领会公司经营思想教育；修业期满，进入公司适合岗位就业。”
自此，松下电器进入批量培育人才的阶段。
在日后的发展中，松下学校的招生对象、培养目标、教学内容、修业期限等，都依据公司的需求随时做出调整，加以完善。
我们不妨学一学松下的人才观，未雨绸缪对口育人，用人之时信手拿来且没有丝毫的浪费。人才一旦成熟皆可为我所用，其创造的财富可想而知。这个金点子对有实力的大企业尤其有借鉴意义。
敢于冒险才能赚到大钱
台塑王永庆创业初期遭遇了几近破产的挫折，王永庆在巨变面前没有惊慌失措，而是站在发展的高度，发现问题并以其尖锐的眼光决策问题：人说山有虎，偏向虎山行。
“台塑大王”王永庆当初在计划投资生产塑胶粉时，经查实，国际行情每吨售价是1000美元，因此他认为有利可图。但市场行情是变化着的，等王永庆将塑胶粉生产出来时，国际行情价已经跌至800美元以下。而台塑因为产量少，每吨生产成本在800美元以上，显然不具备竞争力；加上当时外销市场没打开，岛内仅有的两家胶布机厂又认为台塑的塑胶粉品质欠佳，拒绝采用，因此，台塑的产品严重滞销也就可想而知了。
当然，王永庆绝不是那种为过去而后悔的人，他只考虑如何解决目前的困境，他的决定是：明知山有虎，偏向虎山行，继续扩大生产，努力降低成本。
可是，王永庆这种想法受到内外人士的纷纷反对，公司内部的反对意见更是激烈，他们主张请求政府管制进口，加以保护，否则，以现有的产量都已经销不出去了，增加产量不是会造成更加沉重的压力吗？王永庆认为，靠政府保护是治标不治本的短视行为，就像在娘怀里宠大的孩子一样，终究难成大器。要想在市场上长期立足，唯一的办法就是增强自身竞争力。扩产虽然不一定能保证成功，但至少可以有个希望。
1958年，在王永庆的坚持下，台塑进行了第一次扩建工程，使月产量翻了一番，达到200吨。
然而，在台塑扩建增产的同时，日本许多塑胶厂的产量也在成倍增加，成本降低的幅度比台塑更大。相比之下，台塑公司的产品成本还是偏高，依然不具备市场竞争力。怎么办？王永庆决定继续增产，而且不增则已，增就一步到位，不再老是跟在别人屁股后面跑。
为此，王永庆召集公司的高层干部以及专门从国外请来的顾问共商对策。会上，大家一致同意再次扩建。但在规模上却出现了分歧。有人提议，在原来的基础上再扩展一倍，即提高至月产量400吨；外国顾问则提出增至600吨。
王永庆的提议是：增至1200吨。这就是说，产量提高到原来的整整6倍！这一数字惊得在场的所有人直发呆。
外国顾问再次建议：“台塑最初的规模只有100吨，要进行大规模的扩建，设备就得全部更新。虽然提高到1200吨，成本会大大降低，但风险也随之增大。因此，600吨是一个比较合理而且保险的数字。”他的这一意见得到大多数人认同。
王永庆则坚持认为：“我们的仓库里，积压产品堆积如山，究其原因是价格太高。现在，日本的塑胶厂月产量已达到5000吨，如果我们只是小改造，成本下不来，仍然不具备竞争能力，结果只有死路一条。我们现在是骑在老虎背上，如果掉下来，后果不堪设想。只有竭尽全力，将老虎彻底征服！”
王永庆的一番话，终于使与会者接受了他的观点，连外国顾问都不禁为之折服。
就这样，王永庆的建议获得了台塑高层的一致通过。
但是，扩建计划还不能马上实施，因为增产需要增添设备，而购买新设备需要外汇。按当时的外汇政策，台塑的计划须经过特批。
王永庆将台塑的扩建计划提交给“工业委员会”主管进口设备的第一处处长沈观泰。沈观泰被王永庆的胆识所打动，爽快地批准了王永庆的计划，使台塑的扩建工程得以顺利进行。
1960年，台塑的第二期扩建工程如期完成，塑胶粉的月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了到海外市场竞争的条件。
人们对财富孜孜以求，生意人更是如此。但财富到底何处寻？王永庆的成功告诉我们：在特定情况下，财富宜在险中求。
生意人最讲究诚信
“人无信而不立。”那些能在商界成大业者，靠的全是“诚信”二字。如果一个人能永远保持真本性，以诚处世，就可以达到物随心转，心想事成。
说到事业成功的奥秘，许多人有着自己的看法。例如时机、资金、信誉等等，李嘉诚虽然也看重这些，但他却有着自己的看法，他将道德和做人的诚实当做自己成功的第一要诀，他说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是成功的哲学。”
回顾历史，李嘉诚在许多重要的关头，都以诚实和道德作为第一要则。第一次是李嘉诚辞去塑胶公司的工作而自己创业，临走时李嘉诚对老板说了一句老实话：“我离开你的塑胶公司，是打算自己办一间塑胶厂，我难免会使用在你手下学到的技术，大概也会开发一些同样的产品，现在塑胶厂遍地开花，我不这样做，别人也会这样做。不过我绝不会把客户带走，用你的销售网推销我的产品，我会另外开辟销售线路。”而且李嘉诚正是怀着愧疚之情离开这家塑胶公司的。
第二次是李嘉诚代表自己的厂与外商谈生意，对方要求必须拿出担保人亲笔签字的信誉担保书。但李嘉诚找不到担保人，所以他只能直率地告诉批发商：“我不得不坦诚地告诉您，我实在找不到殷实的厂商为我担保，十分抱歉。”而他的诚恳执著，竟深深打动了批发商，他说道：“李先生，我知道你最担心的是担保人。我坦诚地告诉你，你不必为此事担心，我已经为你找好了一个担保人。”李嘉诚愣住了，哪里有由对方找担保人的道理？批发商微笑道：“这个担保人就是你。你的真诚和信用，就是最好的担保。”当时，两人都为这种幽默对话笑出声来。谈判在轻松的气氛中进行，很快签了第一单购销合同。按协议，批发商提前交付货款，这基本解决了李嘉诚扩大再生产的资金问题。而且这位批发商主动提出一次付清，可见他对李嘉诚诚实及信誉的充分信任。
以上两个李嘉诚创业时的事例确实验证了李嘉诚自己的观点：只有诚实做人和严守道德才能立于不败之地。
经商处事，钱和物都可以输得一无所有，唯有“诚信”不可输。如果说李嘉诚在商业上的成功来自于他经商技巧方面的金点子，那么他以诚信待人的做人经商风格更是他成功不可或缺的金点子。