休闲产业的激烈竞争在本书中已多次提及，第一章和第四章已经说明了一些动手型博物馆和科学中心近年来一直遭受观众不断下降的困扰，即使整体的需求趋势是在增加的。通过有效的营销手段吸引更多的观众是目前大多数中心的主要关注点，特别是在非高峰时间吸引更多的观众。大多数管理者希望在一年中的每一天的观众量都是稳定的，然而实际上，观众会聚集在一天中的高峰期时刻以及一年中某些高峰期日子前来。事实上，强调动手参与的运动在英国博物馆界非常成功，1995年许多科学中心经常达到满员，至少有三个动手型博物馆或科学中心满负荷运转20多天。[1]总之，在1995年，英国5%的旅游景点至少有20天达到满负荷运行，23%的旅游景点满负荷运行至少一天。大多数科学中心都没有出现过观众量超出实际容量的时候，这似乎是一个较为理想的状况，但是进行观众数量管理是有必要的，原因如下。

1.满足消防和其他安全要求。

2.提供足够的观众舒适度。

3.确保家庭与教育团体的博物馆体验质量。

4.避免由于中心满员和排队长龙导致观众失望。

操作人员可以在固定的时间和固定的容量（如科普影院）下通过弹性票价来调节观众数量，在火爆的时刻抬高门票价格，在萧条时降低价格。对于旅游景点来说灵活地使用价格去管理流量却并不可行，他们多数都不设置灵活的票价机制，他们更愿意在很长一段时间内使用固定的价格，这样也好宣传。即使这些景点在一年中会有一天或者多天达到满员，但是大部分时间都是未被充分利用的，简单地提高价格用于减少高峰期的流量可能会对需求造成不利的影响。

设置容量限制

任何展览空间的物理承载能力最终是由当地的消防局决定的，消防局会在建筑物上强制实行安全限制以确保在紧急情况下可以迅速安全撤离。其他的限制条件也起一定作用，如地板的负载能力。此外，观众的舒适度，包括参观展品时不需要排队也限制了展厅的容量，当然这些条件都会在消防安全的限制内容易达到。每个展览根据紧急出口、建筑材料和展品的数量和类型等因素，空间会有很大的不同，很难有统一的大小定论。据笔者对众多动手型景点参观的经验，一般空间容量标准是每两平方米的展览面积容纳一个人。

在1992—1993年，消防局给出的尤里卡儿童博物馆的承载人数是1750人，不过经验显示在这个容量下观众的舒适度被大大地降低了。1993年，尤里卡儿童博物馆平均每天有1118名观众，不过这个平均值掩盖了每周以及一年中不同时刻观众数的变化（例如，对于所有景点来说，观众都倾向于在周末到访[2]）。周末的时候尤里卡儿童博物馆全天一般约有1500名观众，这个数量不会使展厅太拥挤，而且还能使气氛活跃，也不需要排很长的队进入博物馆参观展品或者购买咖啡。尤里卡儿童博物馆一天中能够接待4000名观众并且不超过安全限度，但是如此高负荷运作会导致展品出现操作问题，因此观众体验的质量也不可避免地会受到影响。

博物馆需要着重考虑的一点是，它必须能够准确地获知在任一时间内馆中有多少人。准确地做到这一点意味着不仅要计算进入的人数，也需要在人们离开展馆时进行计数。如果有多个出口，会导致计数变得复杂，并且如果安装多个旋转门也很昂贵。然而，有精确的计数机制（非人工）能够在任一时间向运营经理报告馆中人数是非常必要的。

时间控制

当动手型中心满员时，便要开始以下两个方面的管理。

1.管理展览馆内的观众。

2.管理馆外的排队队伍。

运营经理必须确保展厅内的付费参观者获得最高的服务体验，同时也需要让观众不要对某个展品逗留太久，确保外面排队的人也能不断流动起来。当展览中心满员时，只有当有观众离开时，才能有新的观众进入。要想更好地控制客流量，就只有使等待的访客有专用座椅。在一个骑行主题展中，如在约维克维京中心（Jorvik Viking Centre），观众流量主要由马车的容量和行程进度决定，而在电影院，观众流量由座位数和电影长度决定。显然动手型中心没有固定座椅，所以不能通过这种方式控制流量，因此只能在高峰期的时候引入时间控制措施。一系列旅游景点的经验表明，通常20%～25%的观众是在高峰时间到达。伦敦科学博物馆的发射台展厅是这样做的：在繁忙时期，观众需领取一张有编号的票（支付门票费后，此排号编码票免费），只有叫到号时才能进馆参观。实际上，这个系统确立了博物馆先来后到的服务秩序，缓解了一天中高峰时期的拥挤（观众在等待的同时可参观博物馆其他的东西）。这个方式使得伦敦科学博物馆控制住了发射台展厅每次进馆参观的人数，但是在外面排队的队伍长度则不需要控制。在巴黎维莱特科学城创新馆展厅里，规定每一批参观的观众只能在馆内逗留最多两小时，每批次间有个间歇时间，这段时间保证博物馆人员能够打扫整理博物馆。伦敦科学博物馆带编号的票需要预订（不过维莱特科学城创新馆展厅的票是额外收费的）。

在尤里卡儿童博物馆，高峰期时规定观众最长参观时间为3小时。1992—1993年，博物馆给每位到馆的观众手上盖上一个卡通的印戳，每隔30分更换一下印章的图像。3小时后，博物馆通过公共广播通知盖有某一种图案的观众需要出来了。例如，通知手上印有兔子或者恐龙的观众前往咖啡馆、商店或者出口。这种方式与游泳池中使用不同彩色的手环区分顾客类似。

3小时的限制是基于一系列的原因决定的：博物馆的教育目标、为观众提供物有所值的服务都是重要的决定因素。然而，这显然是与为了经济目的而要达到一定观众量是相左的。在知识量如此密集的学习环境下，儿童在体验展品获取知识时大脑容易变得疲惫，而且疲劳的观众更容易对展品造成损坏，这也是一个非常重要的因素。然而英国景点一般没有时间限制，许多到尤里卡儿童博物馆的观众都希望能够在博物馆中度过一整天。在观众众多的繁忙时期，博物馆为了保持自己的声誉，便要向每位观众解释进行时间限制的原因。因此，尤里卡儿童博物馆在推销材料上以及观众进入展览之前，会很谨慎地告知观众在高峰繁忙时期参观时间可能会被限制在3小时以内。

排队事宜管理

由于几乎每个人都不喜欢排队，因此运营经理的职责之一是尽可能地有效管理观众排队，以便观众在体验时获得最大性价比。理论界有许多关于排队的数学理论和心理学的研究。例如，关于增办服务窗口的效果研究，以及通过人群类别区分来改变排队规则带来的效果等。[3]总归要在成本和队伍长度之间进行权衡。在加迪夫科学博物馆，当队伍排到馆外面时，就开始启用额外的柜台，从而确保观众等待时间不超过30分，即使在非常繁忙的时间也不例外。[4]添加额外的服务窗口减少了排队长度，但也提高了成本。但是当整个馆内满员的时候，就算加快进入场馆的速度也没有任何意义了。

尤里卡儿童博物馆经常会出现满员的情况和排得等不到头的队伍。考虑到不能超过建筑物的承载能力，这时候安全问题就至关重要了。在高峰期，每小时会有800～1000名观众（占每日4000位观众的20%～25%）到馆，博物馆在开门两小时后就会达到满员。大部分观众会在馆内停留3小时（在1993年的访问者调查中显示观众平均的停留时间，包括在咖啡馆和商店逗留的时间，一共是3小时40分[5]），所以至少会有一小时几乎没有观众离开，而博物馆的容量会达到最高负荷。此时，外面排队的人群几乎移动不了。虽然不要让远道而来的观众感到失望是很重要的事情，但是首先还是要保障已付费进去参观的观众的体验质量。同样，也不要让正在排队的观众失去兴趣转而去别的景点，但是一旦队伍排队管理不善，就可能会让观众失望（尤其是在天气不好的时候）。

通常大多数排队采取先来先服务的规则操作，但是对于某些特定的观众也要给予一定的优先级。尤里卡儿童博物馆允许有残疾人的家庭先进去，但是这样做有时候会遭到来自其他家庭的投诉。减少排队不确定性的另一种方法是引入门票预定系统，这个系统可以有效地让观众避免早早地就来提前排队（如果早早地开始排队，买票速度又很慢的话，观众抱怨度会更高）。预定系统对于小型团体观众来说并不一定可行，在繁忙的时候，当预定了票的团体到达博物馆直接取票进馆的时候，会引起正在排队的观众极大的不满。出于这些原因，1992—1993年尤里卡儿童博物馆规定在高峰时段不接受团体预定，并且在节假日和周末预订票也有限制。

最终，排队管理的关键问题不在于等待时间这个数学层面上，而在于观众对排队的感受。例如，主题公园通过注重排队的进展速度而不是队伍的长度来使得观众体验得到改善。

所有的服务台所有的服务型接触（service encounter）会面临两个主要问题，这两大问题影响着观众排队的感受以及观众的体验和博物馆的管理方式。第一，顾客若感到满意必是服务质量超出了他预期的水平，而一个失望和不满意的顾客通常是觉得接受的服务低于预期水平。关键是，观众感觉到的服务水平其实是一种心理现象，如何管理排队观众的心理感受和期待，会影响观众的体验。第二，如果观众对第一次体验产生了坏的印象，那么就很难再吸引其过来了。因此可以说，一次博物馆参观的成败取决于首次服务型接触。例如，如果在观众到达时能得到热情的欢迎，他们将会很开心，如果面对的是一个气势汹汹而且面色阴沉的服务员，观众也难有好心情。这是对于顾客基本的关怀，但它强调了有必要投入时间、金钱和精力，做好观众的第一印象服务，这就是所谓的排队管理。

因此，运营经理必须对排队心理学有所了解，这里面涉及了一系列的问题。[6]由于空闲时比繁忙时更容易感到时间的漫长，因此需要提供一些娱乐活动来分散排队中观众的注意力，比如让他们做点什么事或者提供一些茶点给观众。在尤里卡儿童博物馆繁忙的日子里，博物馆会给儿童提供一些娱乐活动，如鼓励他们参加一些球类比赛、杂耍活动和跳伞游戏等，博物馆还可以提供如街头卖艺和小丑表演等一些娱乐活动，工作人员也可以沿着队伍时不时售卖茶点。博物馆一定要注意为观众提供舒适、安全以及干燥的等待环境，以及可以方便进出的洗手间。1992—1993年冬季，尤里卡儿童博物馆提供了一个临时的罩棚用以为排队的观众遮风挡雨。第二章与第三章强调了观众导向的重要性，排队时提供了一个很好的机会来开展这个过程，例如，解释中心的目标或成年人在儿童学习的过程中可以发挥的作用提示等。这将有助于减少潜在观众的失望，使得观众在买票前能有一个适当的心理预期。

焦虑与不确定性情绪会使得排队的心理感受变坏，使等待看起来比已知的有限时间更加漫长，所以很多景点会提示预计的等待时间。尤里卡儿童博物馆安排值班经理经常沿着排队队伍走动，向观众们解释当前的情况并为观众们打气。如果不告诉观众这些信息，观众会感到烦躁。例如，尤里卡儿童博物馆的观众们经常不明白为什么博物馆建筑会满员以及何时满的，直到展馆关闭。现实是，当建筑达到最大负荷之后，靠加快门票售卖处的流通已无济于事。但是，如果观众不清楚情况，就会抱怨博物馆办事低效。

总之，通过学习研究和了解观众排队等待时的心理状态，运营经理可以对客户的满意度产生重大的影响。明智的解决方案是制定一系列的策略，使得花费在排队上的时间尽可能愉快和高效。