随着连锁经营机制的建立，为有效进行管理，提升整体竞争力，万达院线开始调整经营管理战略，大胆创新，走出一条自主发展的新路。

（一）管理创新：创建“万达式”的电影管理体系

叶宁总经理在谈到万达院线连锁经营时曾表示：万达院线能以如此迅猛的速度在全国扩张发展，是因为万达集团不仅分析了投资电影业面临的机会，也深刻了解自己进入这一领域所具有的独特优势，“不同于其他大多数加盟模式的电影院线，万达院线贯穿了上至发行、下至建设及管理影院的产业链，自己掌控发行放映链条上的每一个环节；而万达集团全资投建的所有万达影院都归院线公司统一经营管理，在财务上实行垂直控制”[1]。他的这段话，大体道出了万达院线连锁经营管理的基本特点，这个特点就是“高度集权、目标管理”。

高度集权，是指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，贯彻统一设计思维，在品牌、排片、经营、管理等方面组织、协调资源；而目标管理，则是指每年年初万达院线与各个万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润指标一一分解，要求各个电影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保任务和目标的实现，并根据任务完成情况进行奖惩。资料显示，万达院线对影院的管理体系分为三个部分：其一，控制。包括控制资金（涵盖固定资产、有价证券、各类支出等），实现财务垂直管理；控制人，所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施；控制合同，所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批，严格控制合同风险；控制战略，影院市场定位、不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定，影院在此框架下开展市场活动。其二，管理。包括管理经营业绩、服务质量、团队建设；加大院线培训力度，梳理整体运作架构，加大管理力度与提升管理效率。其三，激励。包括建立完善培训体系和考核奖惩体系。万达院线的管理充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。[2]

万达影城在新的思想路线下，严格管理，从影院管理层人员的聘用，到所有市场活动的审批，都努力克服体制障碍，清楚界定操作流程。在院线接管影院的初期，院线曾要求影院提前一周上报下一周的排片表。万达院线副总经理陈国伟认为：“如果排片计划提前做完，就可以销售先行，使销售有计划性。这种集权不仅将风险降低到了最小，强迫工作人员通过之前各类信息研究影片的市场形势，更是在培养工作人员的提前预测能力。”陈国伟还表示：在实际工作中，万达院线宁可放弃一次市场推广，也要遵守相应制度。因为放弃一次机会不会让企业灭亡，但是放弃制度则会让企业承受很大的风险。[3]

（二）投资机制创新：保证决策科学化

在影院投资方面，万达形成了一套规范性标准及项目投资决策机制。所有非万达租赁项目、并购项目和因经营需要涉及的其他重大投资项目，必须经项目投资决策委员会评审通过后才能立项和签订合同。由于投资决策委员会由集团、院线及院线各业务部门的相关人员组成，可做到集思广益，这样就保证了项目决策的科学化，有效控制了投资风险。此外，院线公司建立了项目储备制度，对今后可能发展的租赁、并购项目等及早关注并与项目开发商及时沟通协商。因为影院建设对建筑的层高、内部结构等的要求与其他业态相差甚远，如果建筑设计和土建完成后再介入，就可能会出现改造成本较高等难题。项目储备制度的建立，则在相当程度上规避了这种风险。在影院规划设计上，万达成立了国内院线中唯一的规划设计部门，改变了长期以来依赖国外服务商的状况。万达院线在2008年推出自己的影院建设标准，将设计标准分为豪华版、标准版、简装版3个版本，分别对应于不同的城市、商圈以及相应的建造装修规格。在项目管理上，万达院线还成立了专门的管理部门，推行自主管理模式，以保障项目建设的顺利进行。[4]

（三）人才创新：打造一代影院职业经理人

“有了人就有了一切”，这是万达所一直坚持的理念。2006年年初，万达院线介入影城的经营管理后，考虑到华纳管理时影院缺乏市场营销人员，存在弊病，因此，其一方面加大了影院的自主权，激发经营活力，确立总经理在经营中的主导地位，以观众为中心、以市场为导向，并建立起相应的激励机制，同时要求管理者转变经营观念，尽快完成从“管理者”向“经营管理者”的角色转型；另一方面调整影院组织架构，增设市场部门，改变往日重运营轻营销的状态，实事求是，将原有组织架构中一个影城总经理、四个运营经理，改为一个影城总经理、两个副总经理（分别负责市场、运营），大大增加市场营销人员，在市场副总经理下分设销售主管、客服主管，并配备相应销售与客服人员。营销团队的建立健全，为影城的市场拓展与维护提供了有力的人才保障与支持。[5]为解决企业发展中人才培养的难题，万达专门设立“培训师”职位，与北京等地高校合作，建立了一套常规化、科学化的人才培训、培养模式。

（四）理论创新：以来自实践的理论指导实践

在发展过程中，万达院线的经营管理者不断摸索，在实践经验中发现、总结出一套较系统的经营管理理论，这些理论又反过来指导实践。陈洪伟曾撰文从以下两方面介绍了万达的理论创新[6]：

1.影院经营管理八大辩证关系

万达院线在经营中所面对的困惑和问题，是复杂的多种多样的，往往无法拿出一个标准而统一的量化的解决方案。因此，万达院线的经营管理者通过针对性的研究，总结出了经营管理中可用来应对各种困难与问题的“八大辩证关系”，即：组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；宣传影院比宣传影片更重要；观众人次比票房收入更重要；观众票房比卖品收入更重要；国产影片比进口影片更重要；客户维护比店头销售更重要；宣传小片比宣传大片更重要；开源比节流更重要。

2.影院经营的“三阶段”理论

万达院线将产品周期理论主动地运用到影院经营中，总结出“三阶段”理论，以此统领影院经营。其具体内容见下。

（1）市场拓展阶段（开业前后的半年到一年）

主要任务：引导消费，创造市场。

主要目标：人气是第一指标；创造大量的“回头客”。

主要特征：铺天盖地的宣传等各类活动。

主要手段：低票价往往成为最主要的手段。

（2）票房和品质提升阶段（开业后一年至两年）

主要任务：注重经营管理水平，创造大量的“回头客”。

主要目标：票房是第一指标。

主要特征：票房大幅增长并持续攀升。

主要手段：持续的各类促销活动成为最主要的竞争手段。

（3）赢利水平和品牌提升阶段（开业两年之后）

主要任务：更注重影院品牌建设，最终形成独特的品牌效应。

主要目标：赢利和投资回报成为第一指标。

主要特征：赢利能力大幅增长并持续攀升。

主要手段：延伸服务内容和提升服务内涵成为最主要的竞争手段。

（五）营销策略创新：提升整体竞争力

院线、影院要立足于市场，没有创新的思维方式以及清晰的对市场定位和市场策略的把握，是不行的。2006年，万达院线推出了“每周一部重点影片”的市场营销计划。该计划的目的是通过市场营销，在当时培养百万元票房的影片，而其中国产影片是推进与培养工作的难点和重点。对于列入院线重点营销计划的影片，院线市场部会就资源、定位、宣传策划方案、营销推广方案、具体放映计划等多方面进行清楚界定和部署，以至于有时还会对排映的场次、时间下达具体指标，时时跟踪。如果院线是以“命令”的形式要求，所有万达影院必须不打任何折扣地去认真完成。“按照市场份额乐观地计算，如果我们院线内部每周都有一百万元以上的票房，就意味着全国每周可能会产生一部五百万元到一千万元票房的影片。中国电影市场最缺少的就是一千万元左右票房的中等国产影片。或许这个出发点给我们带来的代价大了点，但却赢得了整个供应链整体的战略的胜利。”[7]这种机制在实际运营中表现十分明显。比如在奥运期间，万达院线与奥组委、电影资料馆合作，结合奥运火炬传递路线，在全国20余个城市举办“圣火相传·电影随映”活动，全国统一操作，各地影城负责落地执行，院线可以轻松统筹，进行整体品牌化运作，这在其他电影院线几乎是不太可能的事情。[8]

万达院线着眼于市场的培育。怎样让更多远离电影的人们点燃观影的热情，重新回到电影院，是他们最为关注并首先着力解决的问题。为此，万达院线推行“不同影片不同票价、不同时间不同票价、不同人群不同票价”，即“一流影城万达票价”营销策略。大连万达国际影城成为其最初的试验田。大连万达国际影城自2005年1月正式开业以来，市场表现一般，票房处于全国影院排行的50名之后，好的设备与观影条件并没有带来良好的收入与效益。经过市场调查分析，他们认为问题的症结主要在居高不下而令观众望而却步的票价上。为更好地开发培育电影市场，他们借影城周年店庆之际，自2006年1月推出10元优惠票价。通过“爱如空气”为主题的周年庆典活动，广为宣传，整体效果甚好，吸引了大批大连市民重回电影院。“10元票价”的推行，使得大连万达国际影城一举成为五家万达影城中票房最好的，一季度票房同比增长162.72%，人次同比增长212.50%。而在此后开业的长春万达国际影城，按调整后的“万达票价”定价，黄金时间的票价最高只有30元，平均为20元左右。影城正式开业当天，许多观众前来捧场，气氛异常热烈。对于票价，一位观众表示：“相对于长春的收入，目前的票价略高，但是与影城的设施和服务相比，值得！”除票价优惠外，影城配套的卖品销售，也大幅度下调了价格，重在培育市场，以此刺激观众消费。[9]

2009年，院线在营销上改变了以往各影城独自营销的形式，实施“大客户院线集中营销”，并率先在全国对影院映前广告进行招标，进一步开发影院销售的附加值。与一般多厅影院52%的票房分成比例不同，万达旗下的影院的分成比例控制在45%，因此院线公司也有实力为影院提供宣传、管理、技术、人才培养各个方面的支持。2009年中国电影市场的火热势头，使得原本只想做好放映环节的万达开始转变经营策略，计划建设影城，有意往制片、发行上延伸，力图完善电影产业链，打造强势连锁品牌。[10]

万达院线自成立以来，注重调查研究，以打造中国本土电影院线品牌为己任，异常重视国产电影放映，尽管是一些零碎、分散的努力，但在市场化环境中仍显得难能可贵。万达每年配合举办的国产电影专项宣传及电影明星见面活动不少于200场次，而各种国产电影的推介更在千场以上，成绩不俗。万达院线通过《万达电影》会员刊物、《影民》DM杂志（直接邮递杂志）以及万达电影官网、官方微博等，多渠道、立体化、全方位地宣传推广国产电影，从而给国产电影的生存发展营造了一个良好的市场环境。

[1] 何春梅：《万达标杆院线攻势凌厉》，《经营者》2009年第3期。

[2] 见李妍：《万达之后来者居上》，《中国电影报》2007年7月19日。

[3] 同上。

[4] 中国电影家协会产业研究中心编：《2009中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2009年版，第260—261页。

[5] 李妍：《北京万达院线：影院建设提速迈进》，《中国电影报》2006年4月27日。

[6] 见陈洪伟：《万达电影投资的三件武器》，《当代电影》2009年第5期。

[7] 李妍：《万达之后来者居上》，《中国电影报》2007年7月19日。

[8] 王然：《万达院线秘诀》，《中国市场》2009年第33期。

[9] 李妍：《北京万达院线：影院建设提速迈进》，《中国电影报》2006年4月27日。

[10] 中国电影家协会产业研究中心编：《2010中国电影产业研究报告》，中国电影出版社2010年版，第94页。