随着连锁经营机制的建立,为有效进行管理,提升整体竞争力,万达院线开始调整经营管理战略,大胆创新,走出一条自主发展的新路。
(一)管理创新:创建“万达式”的电影管理体系
叶宁总经理在谈到万达院线连锁经营时曾表示:万达院线能以如此迅猛的速度在全国扩张发展,是因为万达集团不仅分析了投资电影业面临的机会,也深刻了解自己进入这一领域所具有的独特优势,“不同于其他大多数加盟模式的电影院线,万达院线贯穿了上至发行、下至建设及管理影院的产业链,自己掌控发行放映链条上的每一个环节;而万达集团全资投建的所有万达影院都归院线公司统一经营管理,在财务上实行垂直控制”[1]。他的这段话,大体道出了万达院线连锁经营管理的基本特点,这个特点就是“高度集权、目标管理”。
高度集权,是指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系,贯彻统一设计思维,在品牌、排片、经营、管理等方面组织、协调资源;而目标管理,则是指每年年初万达院线与各个万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》,把院线的总体收入、成本、利润指标一一分解,要求各个电影城在院线整体框架下实行自主经营,以确保任务和目标的实现,并根据任务完成情况进行奖惩。资料显示,万达院线对影院的管理体系分为三个部分:其一,控制。包括控制资金(涵盖固定资产、有价证券、各类支出等),实现财务垂直管理;控制人,所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施;控制合同,所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批,严格控制合同风险;控制战略,影院市场定位、不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定,影院在此框架下开展市场活动。其二,管理。包括管理经营业绩、服务质量、团队建设;加大院线培训力度,梳理整体运作架构,加大管理力度与提升管理效率。其三,激励。包括建立完善培训体系和考核奖惩体系。万达院线的管理充分体现了“扁平化”的优势,建立决策支撑体系整合管理流程,体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。[2]
万达影城在新的思想路线下,严格管理,从影院管理层人员的聘用,到所有市场活动的审批,都努力克服体制障碍,清楚界定操作流程。在院线接管影院的初期,院线曾要求影院提前一周上报下一周的排片表。万达院线副总经理陈国伟认为:“如果排片计划提前做完,就可以销售先行,使销售有计划性。这种集权不仅将风险降低到了最小,强迫工作人员通过之前各类信息研究影片的市场形势,更是在培养工作人员的提前预测能力。”陈国伟还表示:在实际工作中,万达院线宁可放弃一次市场推广,也要遵守相应制度。因为放弃一次机会不会让企业灭亡,但是放弃制度则会让企业承受很大的风险。[3]
(二)投资机制创新:保证决策科学化
在影院投资方面,万达形成了一套规范性标准及项目投资决策机制。所有非万达租赁项目、并购项目和因经营需要涉及的其他重大投资项目,必须经项目投资决策委员会评审通过后才能立项和签订合同。由于投资决策委员会由集团、院线及院线各业务部门的相关人员组成,可做到集思广益,这样就保证了项目决策的科学化,有效控制了投资风险。此外,院线公司建立了项目储备制度,对今后可能发展的租赁、并购项目等及早关注并与项目开发商及时沟通协商。因为影院建设对建筑的层高、内部结构等的要求与其他业态相差甚远,如果建筑设计和土建完成后再介入,就可能会出现改造成本较高等难题。项目储备制度的建立,则在相当程度上规避了这种风险。在影院规划设计上,万达成立了国内院线中唯一的规划设计部门,改变了长期以来依赖国外服务商的状况。万达院线在2008年推出自己的影院建设标准,将设计标准分为豪华版、标准版、简装版3个版本,分别对应于不同的城市、商圈以及相应的建造装修规格。在项目管理上,万达院线还成立了专门的管理部门,推行自主管理模式,以保障项目建设的顺利进行。[4]
(三)人才创新:打造一代影院职业经理人
“有了人就有了一切”,这是万达所一直坚持的理念。2006年年初,万达院线介入影城的经营管理后,考虑到华纳管理时影院缺乏市场营销人员,存在弊病,因此,其一方面加大了影院的自主权,激发经营活力,确立总经理在经营中的主导地位,以观众为中心、以市场为导向,并建立起相应的激励机制,同时要求管理者转变经营观念,尽快完成从“管理者”向“经营管理者”的角色转型;另一方面调整影院组织架构,增设市场部门,改变往日重运营轻营销的状态,实事求是,将原有组织架构中一个影城总经理、四个运营经理,改为一个影城总经理、两个副总经理(分别负责市场、运营),大大增加市场营销人员,在市场副总经理下分设销售主管、客服主管,并配备相应销售与客服人员。营销团队的建立健全,为影城的市场拓展与维护提供了有力的人才保障与支持。[5]为解决企业发展中人才培养的难题,万达专门设立“培训师”职位,与北京等地高校合作,建立了一套常规化、科学化的人才培训、培养模式。
(四)理论创新:以来自实践的理论指导实践
在发展过程中,万达院线的经营管理者不断摸索,在实践经验中发现、总结出一套较系统的经营管理理论,这些理论又反过来指导实践。陈洪伟曾撰文从以下两方面介绍了万达的理论创新[6]:
1.影院经营管理八大辩证关系
万达院线在经营中所面对的困惑和问题,是复杂的多种多样的,往往无法拿出一个标准而统一的量化的解决方案。因此,万达院线的经营管理者通过针对性的研究,总结出了经营管理中可用来应对各种困难与问题的“八大辩证关系”,即:组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要;宣传影院比宣传影片更重要;观众人次比票房收入更重要;观众票房比卖品收入更重要;国产影片比进口影片更重要;客户维护比店头销售更重要;宣传小片比宣传大片更重要;开源比节流更重要。
2.影院经营的“三阶段”理论
万达院线将产品周期理论主动地运用到影院经营中,总结出“三阶段”理论,以此统领影院经营。其具体内容见下。
(1)市场拓展阶段(开业前后的半年到一年)
主要任务:引导消费,创造市场。
主要目标:人气是第一指标;创造大量的“回头客”。
主要特征:铺天盖地的宣传等各类活动。
主要手段:低票价往往成为最主要的手段。
(2)票房和品质提升阶段(开业后一年至两年)
主要任务:注重经营管理水平,创造大量的“回头客”。
主要目标:票房是第一指标。
主要特征:票房大幅增长并持续攀升。
主要手段:持续的各类促销活动成为最主要的竞争手段。
(3)赢利水平和品牌提升阶段(开业两年之后)
主要任务:更注重影院品牌建设,最终形成独特的品牌效应。
主要目标:赢利和投资回报成为第一指标。
主要特征:赢利能力大幅增长并持续攀升。
主要手段:延伸服务内容和提升服务内涵成为最主要的竞争手段。
(五)营销策略创新:提升整体竞争力
院线、影院要立足于市场,没有创新的思维方式以及清晰的对市场定位和市场策略的把握,是不行的。2006年,万达院线推出了“每周一部重点影片”的市场营销计划。该计划的目的是通过市场营销,在当时培养百万元票房的影片,而其中国产影片是推进与培养工作的难点和重点。对于列入院线重点营销计划的影片,院线市场部会就资源、定位、宣传策划方案、营销推广方案、具体放映计划等多方面进行清楚界定和部署,以至于有时还会对排映的场次、时间下达具体指标,时时跟踪。如果院线是以“命令”的形式要求,所有万达影院必须不打任何折扣地去认真完成。“按照市场份额乐观地计算,如果我们院线内部每周都有一百万元以上的票房,就意味着全国每周可能会产生一部五百万元到一千万元票房的影片。中国电影市场最缺少的就是一千万元左右票房的中等国产影片。或许这个出发点给我们带来的代价大了点,但却赢得了整个供应链整体的战略的胜利。”[7]这种机制在实际运营中表现十分明显。比如在奥运期间,万达院线与奥组委、电影资料馆合作,结合奥运火炬传递路线,在全国20余个城市举办“圣火相传·电影随映”活动,全国统一操作,各地影城负责落地执行,院线可以轻松统筹,进行整体品牌化运作,这在其他电影院线几乎是不太可能的事情。[8]
万达院线着眼于市场的培育。怎样让更多远离电影的人们点燃观影的热情,重新回到电影院,是他们最为关注并首先着力解决的问题。为此,万达院线推行“不同影片不同票价、不同时间不同票价、不同人群不同票价”,即“一流影城万达票价”营销策略。大连万达国际影城成为其最初的试验田。大连万达国际影城自2005年1月正式开业以来,市场表现一般,票房处于全国影院排行的50名之后,好的设备与观影条件并没有带来良好的收入与效益。经过市场调查分析,他们认为问题的症结主要在居高不下而令观众望而却步的票价上。为更好地开发培育电影市场,他们借影城周年店庆之际,自2006年1月推出10元优惠票价。通过“爱如空气”为主题的周年庆典活动,广为宣传,整体效果甚好,吸引了大批大连市民重回电影院。“10元票价”的推行,使得大连万达国际影城一举成为五家万达影城中票房最好的,一季度票房同比增长162.72%,人次同比增长212.50%。而在此后开业的长春万达国际影城,按调整后的“万达票价”定价,黄金时间的票价最高只有30元,平均为20元左右。影城正式开业当天,许多观众前来捧场,气氛异常热烈。对于票价,一位观众表示:“相对于长春的收入,目前的票价略高,但是与影城的设施和服务相比,值得!”除票价优惠外,影城配套的卖品销售,也大幅度下调了价格,重在培育市场,以此刺激观众消费。[9]
2009年,院线在营销上改变了以往各影城独自营销的形式,实施“大客户院线集中营销”,并率先在全国对影院映前广告进行招标,进一步开发影院销售的附加值。与一般多厅影院52%的票房分成比例不同,万达旗下的影院的分成比例控制在45%,因此院线公司也有实力为影院提供宣传、管理、技术、人才培养各个方面的支持。2009年中国电影市场的火热势头,使得原本只想做好放映环节的万达开始转变经营策略,计划建设影城,有意往制片、发行上延伸,力图完善电影产业链,打造强势连锁品牌。[10]
万达院线自成立以来,注重调查研究,以打造中国本土电影院线品牌为己任,异常重视国产电影放映,尽管是一些零碎、分散的努力,但在市场化环境中仍显得难能可贵。万达每年配合举办的国产电影专项宣传及电影明星见面活动不少于200场次,而各种国产电影的推介更在千场以上,成绩不俗。万达院线通过《万达电影》会员刊物、《影民》DM杂志(直接邮递杂志)以及万达电影官网、官方微博等,多渠道、立体化、全方位地宣传推广国产电影,从而给国产电影的生存发展营造了一个良好的市场环境。
[1] 何春梅:《万达标杆院线攻势凌厉》,《经营者》2009年第3期。
[2] 见李妍:《万达之后来者居上》,《中国电影报》2007年7月19日。
[3] 同上。
[4] 中国电影家协会产业研究中心编:《2009中国电影产业研究报告》,中国电影出版社2009年版,第260—261页。
[5] 李妍:《北京万达院线:影院建设提速迈进》,《中国电影报》2006年4月27日。
[6] 见陈洪伟:《万达电影投资的三件武器》,《当代电影》2009年第5期。
[7] 李妍:《万达之后来者居上》,《中国电影报》2007年7月19日。
[8] 王然:《万达院线秘诀》,《中国市场》2009年第33期。
[9] 李妍:《北京万达院线:影院建设提速迈进》,《中国电影报》2006年4月27日。
[10] 中国电影家协会产业研究中心编:《2010中国电影产业研究报告》,中国电影出版社2010年版,第94页。