（一）院线制带来的新生机

2002年，我国省（市）、地、县及其相应电影公司的影片发行权被彻底收回。计划经济的标本——带有行政机关特点的省（市）、地、县电影发行公司的发行职能不复存在，这结束了区域行政垄断的计划经济发行体制。[1]这场电影发行领域的革命，不仅打破了发行与放映之间的产业壁垒，改变了垂直层次的统购包销模式，也从根本上解放了电影的生产力，为即将到来的院线制的生存培育了新鲜的土壤。院线制在组建初期，民营电影公司就跃跃欲试，积极响应市场号召，逐渐代替国有资本的实施主体地位，促进了电影产业的平稳起步。

就民营电影公司而言，制胜的根本途径在于其资本能够有效地参与到电影的产业链中，并在最短的时间内收回成本、扩大规模。相对于制片和发行两个环节，放映业的投资风险相对较小，回报较为直观、稳定，因此快速引来了大批业内公司的资本聚集。这些公司原本同时参与着影片的制片投资，具有一定的市场认知能力和品牌影响，在影院规模、影院选址等方面的资本注入相对理性和成熟。针对城市本身的商业分布区域，影院投资投其所好，在人口密集的商业区兴建新式影院。而所谓新式，是将原来单厅放映的影院纷纷装修成舒适、豪华的多厅放映，窗口售票改为计算机柜台式的售票，观众的观影活动也从电影消费悄然转向了影院消费。

其实在当前的文化语境下，“看电影”这一行为早已被负载了更多的文化意义，越来越多的电影观众已经不再满足单一的电影内容的娱乐性消费，而是显示出时尚购物、潮流社交的综合需求与趋向。根据城市规模和地段的差异，一个多厅影院的投资额从500万元到3000万元不等，而院线制改革政策的启动和整体数字技术的普及，将影院投资的技术门槛逐步降低，众多民营公司意识到影院建设市场的巨大潜力，一时间36条院线聚拢而至，形成了一支比较健康、公平并且自由竞争的队伍，这些院线公司如今已经成为一个有着几百亿资产的行业大军，不断经历着复杂的市场考验。

初期组建的这36条院线，大部分是从省、市电影公司转型而来。根据政府规定，每三年为院线与影院的一个签约周期，这意味着院线内部、院线和院线之间就会在每一个周期内进行不同程度的洗牌重组。[2]这一规定从根本上保证了一个开放、竞争、有序的市场格局的建立。为了进一步投资新建影院的积极性，2004年国家专门下发了《关于对新建影院实行先征后返国家电影专项资金的通知》，对2002年1月1日起正式营业的、银幕数3块（含3块）以上的新建影院给予先征后返国家电影专项基金的优惠政策，对影院改造实施贴息补贴、先征后返、一次性资助等政策。

2005年，首轮于2002年加入院线签订的三年合同大量到期，新一轮的整合重组再次展开，院线公司和营业影院进行了相互间的选择和重新选择。在新一轮的院线资本整合过程中，吸引各方资金的进入，形成院线与影院间紧密的资本纽带联结，成为稳固院线进一步发展的重要路径[3]。单靠与传统影院签约的模式，没有资产链接，无法成为真正意义上的院线，因此一批实力雄厚的公司通过扩张、兼并等整合方式，参股、控股，逐步抢占新的市场份额。如此一来，民营资本在放映市场上的占有率越来越大，投资和收入日渐集中，保证了影片的最终市场效益。到2006年，在国家文化产业的政策改变及对多厅影院建设的优惠政策激励下，国内资本市场特别是非公有资本参与现代影院建设的步伐加快，由国有资本、民营资本、海外资本和其他社会资本共同建构的多元投资格局初步形成。在2002年至2006年这几年间，上海联和、北京新影联、中影星美三家院线公司，始终处于国内票房收入的三甲地位，无论他们的品牌经营策略存在着多大的差异，无论是新建影城还是进行影院改造工程，究其成功的原因，都是在进行了缜密的区域消费调研后，贯注设计思维，不断地挖掘优势商圈，深度强化影院的品牌经营策略和服务意识，联手影片主创团队进行策略性的宣传攻势，品牌之间单一的票房业绩比拼也悄然变成了一种全新的、立体的、直观的、现代的整体观影感受的较量。这种较量，事实上是从根本上带动了各品牌内部资本结构的不断更新。新影联、中影、上影这三家公司作为强大的国有资本集团，依据自己雄厚的国有企业实力，积极地参与了放映业的重建和整合过程，以参资、合资等方式参与影院的改造或新建。同时，在中国加入WTO及签署CEPA等利好政策推动下，院线公司吸引到一些颇具实力的海外或中国香港地区的资本，使其在这一时期形成更加多元的经营模式，尤其在成本管理和经营策略方面愈趋国际化、标准化，为之后民营资本全面进入院线产业提供了参考的范本。

（二）应变与尝试

民营资本井喷式的电影投资热潮，不仅为电影票房带来可喜的成绩，同时也刺激了电影制作产业更加高效、高品质的完成进度，可以说正是民营资本的全面参与，才完善了整个放映业的资本结构，极大地推动了我国电影产业的整体复苏。

从2002年的875家影院，到2009年扩展为1687家，影院数与银幕数呈持续增长走势，这表明院线制的生存策略以及相应的院线公司的发展思路都已初步通过了市场的考验与认证。此时，电影投资主体从稳固的四五百家突增到2010年的一千一百多家。[4]而其产业背景往往都与电影不相关联。最明显的是地产业。城市作为影院的主要生存环境，地产业势必成为影院发展的主要依托或影响因素。华谊兄弟总裁王中磊曾说，房地产租金快速上涨带来的资本泡沫，是造成目前影院投资“过热”的根本原因。所谓投资“过热”，并不是说没有市场需求，而是投资运营成本过高，使商业杠杆发生了极大的倾斜。[5]电影跨产业的发展有别于电影行业的内部建设，需要始终确定以电影为中心的主体性地位，借助其他产业的力量挖掘更大的盈利空间，进一步加强自身核心竞争力及其品牌价值。

作为最早成功实施院线制的美国电影市场，追求跨产业发展的重要动因，就是追求经营、营销、技术和管理的协同，以及制片与发行一体化。而我国电影的跨产业战略始于影片的发行渠道，即发行与放映一体化。这种差异造就了放映市场在两个国家的产业地位及意义有着明显的差距：美国制片与发行一体化模式似乎有利于提高制片/发行公司相对于影院的讨价还价能力，加强了美国影片在全球市场的拓展能力；而我国的发行和放映的一体化，孤立了制片企业，各自做事，不能给出一张完整的地图，不利于中国电影市场的推广。[6]基于这种根本的形态区别，我国的电影公司根据市场的差异化表现进行有针对性的影片销售，使电影院始终掌握发行环节的利润，有效地规避被其他产业环节边缘化的处境，培养出长期、可持续的竞争优势。目前院线公司许多都是由国有省、市发行公司为主体组建而来，它们利用发行优势，采取投资、改造、合并、兼并、债转股等手段吸纳控制了越来越多的影院，如北京的新影联、上海的联合院线等。

落实到院线公司自主的经营行为，作为构成主体的电影院，不仅是电影放映的重要场所，更是进行影片后产品开发的重要平台，影响着公众的观影习惯甚至决定着票房的最终成绩。院线公司连锁经营的特点，是能够复制各个电影院的经营经验，拓展市场区域，实现从地方到全国的拓展。在不断改制和重组的过程中，院线公司根据自身的区域优势，确定不同品牌的营销切入点，差异化、多层次的经营，完善了电影市场化的公共服务体系。

2012年，全国城市院线范围内新建影城880家，总影院数3680家，新增银幕数为3832块，相当于平均每日新增10.5块银幕，总银幕数达到13118块，中国电影银幕成功“破万”。[7]而2013年，城市院线银幕数已超过18000块,并保持日增13.8块的速度。这种迅猛的增长速度，随着市场投资日趋理性化，会渐趋减弱，由盲目的数量追逐转变为更加立体的竞争动因，是更重要的。电影作为一个内容产业，制胜的关键在于院线是否有一批自主资产的优质影院，影院是否能放映观众喜欢的电影，而不在于一味追求院线的扩张。[8]在这方面，实现影院品牌经营的差异性，合理地利用影片档期，调配拷贝，适度进行投放，也值得重视。四川成都作为西南主要的市场阵地，2012年前后，已经聚集了十几条国内知名院线，太平洋、峨眉、星美、万达、新影联、上海联和、UME、保利、橙天嘉禾，再加上本土的红旗影业，当地影院市场迅速膨胀，造成了一些不必要的资源重叠甚至浪费。

可喜的是，从2011年开始，一些在一线城市难以与大公司抗衡的小型院线公司，改而拓展大城市以外的二三级市场，积极在广大的中小城市之中寻找自己的一席之地。这应视为市场发展中成熟的表现。

[1] 王士群：《解读中国电影院线制》，《中国电影市场》2003年第10期。

[2] 柴红兵：《连锁经营思路下的电影院线制探索》，《中国电影市场》2009年第4期。

[3] 唐榕：《体制变革中的中国电影经济》，《中国电影市场》2009年第2期。

[4] 于秀娟：《投资电影有钱可赚 影院利润空间大》，艺恩·娱乐产业网，http://news.entgroup.cn/movie/158935.shtml。

[5] 刘阳：《中国影院投资过热？片源同质化 影院发展难》，《人民日报》2010年10月8日。

[6] 参见高红岩：《中国电影企业发展战略研究》，北京大学出版社2007年版，第169页。

[7] 见艺恩资询：《2012—2013年中国影院发展研究报告》，http://www.entgroup.com.cn。

[8] 张永红：《终端为王——建设与时俱进的电影院线》，《中国电影市场》2009年第4期。