学习目标
1.了解科技成果报告的概念。
2.了解科技成果报告的特点与分类。
3.掌握科技成果报告的写作。
一、科技成果报告的概念
科技成果报告是指科技工作者对自己所承担的科研课题在取得实质性成果后而写的一种应用文。它表达了某项科研课题的进展情况与阶段成果，或是表述了某一具体项目研究的总体与阶段成果，或是表述某一课题的研究、试制的结果，或是论述某个科学技术问题研究的现状及发展情况。它的主要作用是科研项目、科研课题承担者向科研主管部门或委托单位汇报其承担的科研项目、科研课题的进展情况、阶段成果或最终成果，以取得他们的认可和支持，包括能获取资金上的支持。同时，科技成果报告也是科技工作者用来进行科研成果的交流，以便总结经验，从而更好地进行科研项目、科研课题的科学评估。
二、科技成果报告的特点与分类
（一）科技成果报告的特点
科技成果报告具有以下三个特点：
1.真实性
科技成果报告必须真实、客观地反映科技工作所取得的实质性成果，其内容涉及的研究工作方法、操作步骤、数据处理、分析方法等具体环节，均要真实、客观。对于报告内容所涉及国家机密或商业机密的，需要注明保密等级。
2.新闻性
科技成果报告要及时、迅速地把已取得的科技成果，以报告的形式告知科研主管部门、委托单位及有关部门，因此，其又具有一定的新闻性和时效性。
3.规范性
科技成果报告格式有行文式和表格式两种，它们均有统一的规范，报告者可按一定格式逐项填写。例如，国家科委制定了《科学技术研究成果报告表》，专门供科技人员申报科技成果。
（二）科技成果报告的分类
按照研究学科的不同，科技成果报告可分为以下三类：
1.基础科学学科的创造性研究成果。
2.应用技术学科领域的新技术、新方法、新工艺研究成果。
3.重大科研项目的阶段性成果。对于重大科研项目的阶段性成果报告，又可分为定期总结报告和进度总结报告两类。定期总结报告包括月报、季报、年报；进度总结报告包括阶段性小结报告、终止报告。
（三）科技成果报告的写作
科技成果报告文本主要由标题、作者姓名和单位、摘要、关键词、前言、材料与方法、结果、讨论等部分组成。
1.标题
标题应简明、准确地写出该课题研究的基本内容。
2.作者姓名和单位
署名的作用有以下几点：一是为了表明文责自负；二是记录作者的劳动成果；三是便于读者与作者的联系及文献检索（作者索引）。
3.摘要
摘要是概括地说明进行该研究的目的及重要性，并极其扼要地表述是以何种实验材料与方法得出的何种研究结论，突出论文的新见解和研究结果的意义。
4.关键词
关键词是表达文献主题概念的词汇，它可以从标题和摘要中提出（一般提出3~4个关键词），关键词可供检索性期刊（或数据库）编入关键词索引，供国内外科技人员方便查阅。
5.前言
前言又称导言或引言，其主要表述本研究课题的背景、前人的研究结果和未能解决的问题，以及本研究的主要实验（试验）内容和研究目的。
6.材料与方法
详细写出本研究所用的实验（试验）材料、实验条件、采用的实验方法以及所运用的理论依据和具体的实验操作步骤。
7.结果
客观描述和科学分析实验（试验）过程中发生的现象；写明实验应用的公式、反应方程式；用表格、坐标图或曲线图准确列出实验中得出的数据；表述实验得出的最终结果。
8.讨论
讨论是将实验研究中的感性认识提高到理性认识的高度。其重点内容是对实验数据和现象进行科学分析，并对数据误差和影响实验结果的因素进行解释，探讨对实验材料及方法的改进。在讨论的撰写中，表述要全面、辩证、客观，切忌武断。
（四）科技成果报告的写作要点
1.态度科学，作风严谨。
2.观点明确，论据充分。
3.结构合理，体式规范。
【例文】
参悟方圆之道创新成本管理
——中国建筑第五工程局有限公司“项目成本管理方圆图”专项课题
鲁贵卿 龙力勇 黄刚 蔡甫 吴益
摘要：中建五局通过长期项目管理实践，体会出项目成本管理亦有“方圆之道”。并由此创新发展出富有自己文化特色和管理哲理的项目成本管理体系——“项目成本管理方圆图”（简称“方圆图”）。建筑施工企业如能深刻理解“方圆图”并在项目管理实践中践行，定能在项目运营中“从心所欲而不逾矩”，全面实现项目管理的目标。
关键词：成本管理 方圆之道 三个效益 五项费用 创新管理
一、成果背景
（一）行业背景
在市场竞争日益激烈的大环境下，建筑行业建造工期越来越短，投标造价越来越低，施工质量要求却越来越高，项目成本管理日益成为项目管理成功与否的重中之重。同时，有战略眼光的建筑施工企业都在根据自己不同的实践经验，不断总结并运用项目成本管理的科学理念与具体方法。
（二）企业管理背景
中建五局是世界500强企业中建总公司下属的骨干成员企业。通过近年来实施“扭亏脱困——创新发展——差异化发展”的阶段战略，攻坚克难，演绎了一个大型国企涅槃重生的生存发展奇迹，主要绩效指标连续8年创出历史新高，效益增长速度位列中建八个工程局的第一名，成为全国优秀建筑施工企业。作为行业的优秀者，中建五局还以项目管理实践为基础，不断创新和总结出了“施工企业标准化管理”、“人力资源管理三角法则”、“项目成本管理方圆图”等多项优秀管理成果。
（三）企业文化背景
中建五局自2003年以来，大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，培育成型了以“以信为本，以和为贵”为核心价值观的“信·和”主流文化。“信·和”主流文化以“立德、立人、立业”为企业使命，以“服务社会、福利员工”为企业宗旨。坚守关注社会、关注顾客、关注员工的管理方针，接受经济责任与社会责任的双重考量。“信·和”主流文化对于企业内部管理强调“员工忠诚企业，敬畏规则；企业福利员工，人性关怀”；对于企业与关联方强调“融合上下游链条，统筹相关方利益，通过共同做大市场实现共赢”；对于社会环境强调“守法经营，诚信经营；遵守社会生态准则，注重环境保护和资源节约”。
二、选题理由
（一）施工企业面临生存发展的挑战
据统计，2004年至2010年，全国建筑行业平均利润水平下降27.7%，房屋建筑业平均利润水平下降近45%；湖南省国有投资项目投标入围单位与中标单位的年平均数量比从4.3∶1增加到27.7∶1；湖南省建筑人工综合用工日工资上涨近300%，长沙市中高层住宅建筑成本指数上涨28%，建筑主材全国上涨幅度也有目共睹。这都表明，建筑施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大等不利因素形成的生存发展挑战。建筑施工企业如果不做好项目的降本增效工作，企业的发展就会成为无源之水、无本之木。
同时，在政府、业主、行业协会对工期与质量两个要素有着严格的法规监管和合约要求的前提下，项目成本管控成为了必须由建筑施工企业自己用心把握、自觉强化的一项重点内容。建筑施工企业只有不断锤炼企业的低成本核心竞争力，真正围绕成本管理去抓项目管理，才会成为企业做强、做大、做久的不二法门。
本课题因此着力于建筑施工企业的“低成本竞争、高品质管理”研究，为实现企业的生存发展要求而选定。
（二）施工企业面临实现相关方和谐共赢的挑战
据统计，我们2004年至2010年的“五大盈利项目”和“五大亏损项目”有如下一组对比数据，如下表。
“五大盈利项目”与“五大亏损项目”对比表
这组数据表明，只要项目管理者用心分析降本增效途径，科学系统地落实项目成本管理中先进的理念方法，不但项目效益一定大有提升，而且项目的质量、安全、工期、环保低碳和人性化管理目标都会达到乃至超过既定目标，从而达到实现相关方和谐共赢的目的。反之，项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标不能综合实现时，项目的成本管理目标一定会是空中楼阁，难以如愿。
凡是用心管理过项目的人都会深有体会，低成本竞争跟高品质管理并不矛盾。项目降低成本绝不是偷工减料，而是必须通过优化管理、落实相关方和谐共赢、以各项目标同步完成来实现。
本课题以项目成本管理为主线，以提高项目盈利能力并综合实现项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标为研究目的，为适应和谐社会发展的要求而选定。
（三）施工企业要遵循施工管理规律的要求
每项管理工作都会是一项系统的管理行为。基于建筑施工企业的特点，科学的项目管理理论和方法一般来源于项目实践，同时又通常都会经历点式管理——线条管理——系统管理的过程。目前，项目成本管理则正值形成系统管理的阶段。
另外，“项目法施工”是大家公认的符合施工管理客观规律的理论。“项目法施工”的核心观点强调：企业是项目运作中心和利润中心，项目是成本中心。建筑施工企业一定要有效落实“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。
同时著名的“项目三角形”理论也表述了“项目管理是建筑施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石”这一施工企业管理规律。
我们的建筑施工项目管理必须遵循这些规律，并在实践过程中去践行。
本课题是适应项目管理发展规律，以项目成本管理为核心研究对象，为实现建筑项目成本管理的系统化而选定。
（四）要落实《建设工程项目管理规范》的要求
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）要求我们的项目管理行为应坚持以人为本的科学发展观，采用先进的管理手段，全面实行项目经理责任制，不断改进项目管理水平，以期实现企业可持续发展。依据《建设工程项目管理规范》编制的中建《项目管理手册》（第一版）明确了坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
建筑施工企业一直以来为有效实现法人管项目，落实项目经理责任制，实现可持续发展而努力思考和实践。本课题为实现《规范》和《手册》的要求而选定。
三、实施时间表
续表
四、管理重点与难点
（一）方圆图形演进与说明
过程图形
标准图形
“项目成本管理方圆图”在形式表现上是以“三实两虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理的控制点和着力点。其中的褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益，实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变的内容。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。
1.面向对接市场的二个“圆”
（1）外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，因此用虚线表示。
（2）内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同已确定，因此用实线表示。
2.面向对内管理的三个“方”
（1）外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中已被固定，因此用实线表示。
（2）中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中已被固定，因此用实线表示。
（3）内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，因此用虚线表示。
3.四个支撑点
四个支撑点包括质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。
4.三个效益划分的规则
（1）经营效益。是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。
（2）管理效益。是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本的基础上节约实际成本的费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。
（3）结算效益。是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。
5.五项费用排列的讲究
（1）费用列项。“方圆图”没有按我们的标准将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样就有效突出了管控重点。
（2）编排顺序。“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体的最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，寓意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。
（二）重点内容
1.“外圆内方”的管理理念
方圆图中，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是一种既稳固又最具张力的构图，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读。
（1）对外的“圆”。对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。
（2）对内的“方”。对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。
只有深刻领悟方圆之道，创新项目成本管理，方能顺势而为，在运营管控中游刃有余、从心所欲而不逾矩，从而锤炼出过硬的企业低成本核心竞争力。
2.“全过程全方位”的管理理念
“项目管理方圆图”体现的是贯穿项目全过程和全方位管理的理念和内容。首先，强调项目成本管理是项目管理的基石，项目管理以成本为主线，从投标成本测算，到责任成本下达、目标成本编制、实际成本统计、过程成本分析考核，直到项目竣工成本分析考核，贯穿了建筑施工企业从市场营销，到项目过程管控，最后到竣工结算收款等全过程的管理流程。同时，这每个成本管理环节都涉及项目管理的工程技术、施工组织、资源组织和内控体系管理等各项工作。与项目质量管理、安全管理、工期管理和环保低碳施工管理有着直接联系，这些项目管理工作直接是项目成本的组成部分和形成过程。因此，“项目成本管理方圆图”表述了项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的思想，向我们展示的是项目管理全过程、全方位的管理理念。
3.“现场支撑市场”的管理理念
“项目成本管理方圆图”将对内管理方框的四个角点定义为项目质量、安全、工期和环保四个管理行为和目标。清楚地表述了项目管理以成本管理为主线，全面实现项目的质量、安全、工期和环保目标的重要性。可以看到：只有做到这四个支撑“点”的位置准确，才能实现现场“内框”的方正，做到现场的“方正”，才能实现市场外圆的“圆润”！体现了项目现场管理的良好结果才能有效支撑企业市场营销的理念。
4.划分三个效益落实责、权、利
“项目成本管理方圆图”形象地对项目的经营效益、管理效益和结算效益进行了划分。表明了三类效益就是施工企业需要着力打造的主要效益来源。而这三个效益的实现通常是在不同管理层面，由不同的管理团队或人员去完成的。项目经营效益是以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到企业的项目营销团队；管理效益是以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队；结算效益由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。
5.确定五项费用管控，重点落实两级责任制
“项目成本管理方圆图”在管理内框确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效地实施责任分解和落实。
6.配套的具体措施——“三大纪律八项注意”
（1）“三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度——项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。
（2）“八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。
（三）管理难点
1.深刻理解“低成本竞争、高品质管理”的管理方圆之道是难点
作为施工企业，总希望“方圆图”中外面的圆能尽可能往外扩张，而图内的几个方框能尽可能往里缩小。但不论圆形扩张还是方框缩小都是有限度的，它的边界取决于企业的经营哲学和价值判断。管理实施者时常要面临“短期利益”与“长期利益”、“经济效益”与“社会效益”、“企业利益”与“国家和相关方利益”的平衡和选择，要做到和谐共赢、项目各项管理目标全面实现是需要相当智慧的。
2.深刻理解项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的理念是难点
项目成本管理是涉及项目各项管理工作，反映项目和企业运营中一些最基础、最本质、最核心内容的管理工作。它不仅是贯穿项目市场营销、施工过程管控、竣工结算收款等纵向的全过程，而且，它也是横向时刻与项目工期、质量、安全文明施工与环保低碳等管理内容紧密联系的。讲成本管理，必须是在全面实现项目工期、质量、安全文明施工、环保低碳等履约目标基础上，即理解“项目成本管理方圆图”是讲“大成本”概念。这就要求我们具备较高的管理水平并实施科学有效的管理措施。
3.对三个效益的清晰划分和管理权责落实是实施过程中的难点
“经营效益”要通过规范投标成本测算，以“价本分离”的方式区分。对于管理水平相对较弱的企业，需要一段时期来完善成本管理体系，规范投标成本测算和价本分离的能力。而“管理效益”和“结算效益”则应运用“三算对比”，借助标准化和信息化的手段予以区分，这两项手段在一般企业尚在起步阶段。对于实施“项目经理责任制”和“项目岗位成本责任制”，则涉及改变一些企业的传统管理机制、改变一些项目经理和管理人员的思维方式，因此这也需要一个较长时期的过程。
五、管理策划和创新特点
（一）管理策划
1.主要策划内容
（1）确定的课题目标。创新、总结出一套实用、有效的项目成本管理理论与方法。
（2）对成果总体要求。表达形式直观简洁，成果应适应“信·和”主流文化要求。确保其对一般施工项目均具有实用性和有效性。其中在2006年，又提出落实《建设工程项目管理规范》和总公司《项目管理手册》的要求。
（3）课题的时间计划。三年完成基本内容，两年进行试点完善，争取“十一五”末形成实用、有效的成果。
（4）课题的组织保障。由局董事长亲自挂帅，明确局总经济师和合约法务部、工程管理部负责，各公司总经济师具体保障。局合约法务部和工程部指定一名副经理以上负责课题计划实施。
2.策划的两个基本原则
（1）确保组织保障有效。课题的组织架构一般情况不予以变动。其确定的保障岗位可能具体人员会改变，但其岗位职责中将始终有“创新成本管理”课题研究的责任。具体是局总部部门组织牵头把关、总结形成最终成果；二级公司总经济师负责具体上传下达有关要求，提交过程分析总结报告；项目实践课题理论，反馈分析数据。
（2）确保持续改进、不断提高。确定每年的“商务合约培训班暨总经济师会”期间应对课题阶段性研究或应用效果与问题进行专题会议内容研究，以保证成果能持续改进，不断提高。同时，在过程中要聘请总公司和外部专家进行指导改进。
（二）创新特点
1.开创性地清晰划分三个效益，落实了法人管项目的要求
一直以来，绝大多数建筑施工企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”是不进行划分的，至少是没有明确划分的。即使项目管理水平较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论。常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任、奖罚激励难以落实。
“项目成本管理方圆图”开创性地清晰地划分出了三个效益的作用，类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。
2.创新成本管理模式，健全了全过程成本管理体系
如前所述，“项目成本管理方圆图”突出了项目成本管理以成本管理为基石、为主线的思想。用“两线三框”的几何元素展现了项目从投标成本测算，到责任成本确定、目标成本编制、实际成本统计分析、过程成本考核，到结算完成，进行竣工成本分析并建立成本数据库支撑后来项目投标成本测算，这样一个管理交圈的全过程成本管理体系。同时，它用“四个支撑点”表述了项目成本管理是涵盖了项目质量管理、安全管理、工期管理和环保管理等各项管理行为和目标的。因此，“项目成本管理方圆图”创新地表述了一个横向覆盖各个项目管理行为和目标，纵向贯穿项目营销、过程实施、结算收款等项目运营全过程的项目成本管理体系。改变了以往“点对点、线管线，没有系统全局观”的落后管理状况，将项目成本管理推进到了“大成本”管理——这一先进、成熟的管理模式时期。
3.创新成本管理手段，充分发掘策划管理作用，实现精细化
长期以来，建筑施工行业是作为一个劳动密集型行业来运作的。堪称优秀的管理者多数来源于现场施工人员，管理粗放性是众所周知的特点。但这与行业的发展和社会的要求产生越来越多的矛盾。
“项目成本管理方圆图”通过三个效益的划分和五项重点管控费用的明确，为建筑施工企业创新管理手段指明了方向。并以此总结出了其自身的一套管理措施——“三大纪律八项注意”。
由“项目成本管理方圆图”总结的最具创新的管理手段就是对项目策划的精细化推进。由于“项目成本管理方圆图”要求以“价本分离”的方式确定项目目标成本，要求项目管理团队在规定的成本费用范围内完成项目各项管理目标。这就要求项目管理者要主动对项目的成本目标控制进行策划，由此必然要求对成本管控起决定作用的人、财、物和施工组织、技术方案都要提前进行策划，才能确保责任成本得以在可控条件下完成。到目前为止，我们的项目策划包括了“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”四大部分，后两者以前两者为依据，相互结合，互为补充，充分发挥出了项目策划管理的作用，实现了精细化管理的要求。
另外，由于“价本分离”、“三算对比”等有大量的统计分析工作，这使企业在创新引进、应用标准化、信息化等先进管理手段方面日益进步。
4.开创“方圆”理念，推进了和谐共赢可持续发展
“项目成本管理方圆图”的产生背景之一就是中建五局“信·和”主流文化。它开创的“方圆”理念，富含“天圆地方”的人生智慧和“外圆内方”的管理哲理，是对“信·和”主流文化内涵的进一步丰富。它的“在项目管理中游刃有余，从心所欲而不逾矩”的核心理念有效推进了企业与相关方的和谐共赢，让企业关注长远利益，实现企业的可持续发展。
目前，社会分工越来越细，任何企业的发展都离不开以自己的诚信和情商管理来赢得相关方的支持与社会的认可。中建五局通过实施“战略业主管理”，为企业提供了每年约50%以上的稳定业务来源；通过实施“战略供方管理”，不仅提升了项目的管理增值空间，而且为企业的跨越式发展起到了强力的支撑作用；通过实施“劳务管理‘五同原则’”，形成了“十万农民奔小康”的局面。这些都是开创“方圆”理念，与相关方和谐共赢、企业持续发展的有力证明。
六、主要管理措施与风险控制
（一）主要管理措施
在“项目成本管理方圆图”成型的过程中，局依据管理策划要求对“创新成本管理”课题研究采取了一系列组织保障措施和管理保障措施。
（二）主要风险点及控制防范措施
七、过程检查与监督
（一）内部检查监督
1.自2007年开始，局课题相关部门（工程管理部、科技设计部、合约法务部、财务部等业务部门）以“局半年经济线检查”进行每年两次的“项目成本管理方圆图”研究和应用检查。主要内容是各公司、各项目管理方法创新上的发现、收集和推广，对课题阶段成果、管理方法应用的落实监督。
2.依据策划要求，自2005年开始，以年度“商务合约培训班暨总经济师会”为平台，进行每年一次的“项目成本管理方圆图”的专题研讨。重点内容是《建设工程项目管理规范》和《项目管理手册》的落实，课题组织保障、有效性、试点项目验证、成果形式与内涵等各项内容的阶段性成果、问题与改进。
3.自2006年开始，以“试点示范项目定期分析及总结报告制度”来检查监督课题试点中理论与具体方法的有效性。根据年度不同项目选型检查和检验成果对不同类型项目的应用效果和缺陷，逐步加以改进。
4.利用逐步完善的信息化“综合项目管理系统”时刻查看试点示范项目的过程管理数据和公司管理流程的应用，检查监督落实成果应用及时性和效果真实性。
（二）外部检查指导
1.2006年12月，根据新《建设工程项目管理规范》和《项目管理手册》的要求，邀请中建总公司有关专家对课题研究进了专项检查指导。
2.2010年12月，邀请湖南大学、中南大学、湖南土木学会、湖南省定额总站的建筑施工管理专家、领导对“项目成本管理方圆图”进行专题评审，听取指导意见。
八、管理绩效和评价
（一）相关评价
1.2010年6月，经湖南省土木学会项目管理分会组织包括湖南大学、中南大学、湖南土木学会、湖南省定额总站等单位的建筑施工管理专家进行专题评审鉴定，“项目成本管理方圆图”获评2010年优秀成果一等奖。
2.2011年2月，鲁贵卿董事长在“中建总公司2011年度项目管理交流会”上以“参悟项目管控的方圆之道”为题，对“项目成本管理方圆图”进行专题解读宣讲，中建总公司与会领导对管理理念和管控方法给予了高度评价。并在会上要求将“项目成本管理方圆图”在中建系统进行推广应用。
3.2011年3月，《施工企业管理》杂志（2011年第03期）发表了国内知名施工企业咨询公司——上海攀成德顾问有限公司施工企业高级顾问专家王楠的专题评价文章——“项目效益方圆图”，对“项目成本管理方圆图”的管理理念，特别是开创性的划分“三个效益”为建筑施工企业项目管理指明了方向给予了高度评价。
（二）管理绩效
1.示范项目的管理绩效明显。其项目利润率、工期管理、因质量安全问题造成的经济损失、业主满意度等四项指标明显优于集团其他项目水平。
（2）从企业自身发展纵向比较，集团的盈利能力、品牌影响力迅速提高，实现连续多年的高品质、跨越式发展。
① 与“方圆图”开始前的2002年相比，到2010年全局合同额、营业额、利润总额的年均增速分别达到51%、35%、128%，合同额增长32倍，营业额增长12倍，利润增长367倍。实现了企业从困境到新生的跨越式发展。
② 对比2004年“方圆图”开始前后，“方圆图”前项目利润率平均在6%左右，“方圆图”后增长到了8%左右，增幅近30%。同时，员工收入增长了5倍。
（3）从中建系统内横向比较，2008年“零点公司”调查数据显示，集团的项目成本、质量、进度与安全环保管控能力均高于中建平均水平，并均领先于系统内优秀的中建三局。特别是自2004年开始“方圆图”后，五局按净资产收益率计算的中建总公司八个工程局排名一直稳步上升，从2004年第七名上升到2011年第一名。而且集团以135.02%的效益高增长率位居中建总公司增长排名第一位。
（4）从行业横向比较来看，根据国资委统计评价局的数据显示，自“方圆图”开始的2004年前，集团平均利润率一直低于全国建筑行业国企平均利润率，而自“方圆图”开始的2004年以后，集团平均利润率明显超过全国建筑行业国企平均利润率，且以后一直高于国资委优秀国企评价指标。
（5）从集团下属子、分公司的应用绩效来看，“方圆图”的应用效果也十分明显。至2010年，集团下属公司3家合同额超100亿元，5家利润额超亿元。其中土木公司作为首家在所属项目试点践行“方圆图”的单位，年度效益突破了2亿元，排名中建总公司下属子公司十强第一名。
（6）随着“方圆图”的应用落实，特别是在“方圆图”外圆内方管理理念的指引下，认真落实三个效益划分，以“法人管项目”为前提，落实“项目经理责任制”，通过标准化、精细化的管理要求严控“五项费用”成本，与业主、分供方形成和谐共赢的战略合作关系，用“现场支撑市场”的理念管控项目工期、质量、安全和环保“四大支撑点”目标。集团所属项目的现场管理品质更是不断提升，名品工程层出不穷。2010年单个项目平均合同额达3.3亿元，每年获得“鲁班奖”1～2项，其他国家级奖项35项以上，省级安全文明工地80个以上。
我们相信，中建五局“项目成本管理方圆图”的管理理念和方法在经过“第六届全国建设工程优秀项目管理成果评审组”的专家、领导评价指导后，必定会进一步提升内涵，并以项目实践为基础进行持续改进。