管理是一场互动的游戏。管理者需要制定完善的“游戏”规则，并以目标来激励员工。

企业制度中的博弈

只有有一个合适的奖罚分明的制度，才能够对员工创造出合适的激励。

当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么，企业应该如何制订一个员工激励制度，从而有效地驱动员工工作呢？其实这就是一个博弈的运用。

比如说有一家游戏软件企业的老总，打算开发一种叫作“仙剑奇缘”的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入；如果开发失败，那就是血本无归。而新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。

如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这款游戏对于员工的激励不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工付出高质量的工作，老板就必须给所有员工700万元的酬金。

如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值就有2000万×60％=1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元；如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％=1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元。

然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时是否恪尽职守、兢兢业业。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。

比较好的方法是：若游戏市场反应良好，员工报酬提高；若是不佳，则员工报酬缩减。如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元；若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80％-100万×20％=700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的积极性。

从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上等同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。

从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密切相关。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天的工作。笔者认为，即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚到了所扣工资的钱，实际上却是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。

再比如有的公司规章条例写着：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。

雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。”制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。

制度还有一个给人破坏的特征。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。

总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报。简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。

用人制度中的博弈

如何把最合适的人放到最合适的岗位上去，这是企业用人制度要解决的问题。

战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。

邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，但却经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其烦。当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。

伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的贤才，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的环境里才能得以发挥。养可分，用必合方能各自协调，发挥合力。

去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。

分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别是在同时有两个候选人的情况下。

法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，柳传志以其洞明世事的眼光，成功运用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。

2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想的现在，一个开往联想的未来。

但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对你的“千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。

企业与员工的双赢博弈

在员工与企业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。

现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。

其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？

有一个这样的管理故事：一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资，但她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用她。

从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不利影响，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是，老板很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。

由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。

在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。

所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，这会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。

企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，以一套公正透明的人才选拔机理，用个人在工作中的实际绩效作为评价机理和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方朋白相互间的权利和义务。

员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人无法完成工作的各个工序，而是需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻地认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，便将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。

很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是同行业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。

以上三方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距，让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。

激励制度后面的信用博弈

口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？

激励是种典型的基于支配型关系的行为。我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”是因为我们要孩子去做他不想做的事，才要用糖果来“激励”他。结果，这次给一块糖，下次就得两块、三块，现在的孩子们多患龋齿，可能和家长的激励措施有关。

激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”。所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。

其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得划算的生意。

如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。

我们要不要用人不疑，疑人不用？这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，就包括疑人与用人矛盾。

疑和用的问题是关于信任和授权的。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条企业管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，“将在外，君命有所不受”是因为皇上不了解现场的情况。

在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不能用，人际关系必须是基于个人信任的支配型。

现在呢？即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？

市场变化快，需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须缩小。这时就是要随时监督、随时讨论。

所以，“用人不疑、疑人不用”这句话可以停止使用了。

用人是为了让他劳动，他为你工作也是为了自己的利益，只要有完善的激励机制，员工自然不会背叛你。

胡萝卜与大棒在手

人都是需要激励和限制的，所以我们在博弈的时候，就要注意这种“威逼利诱”的方式，给人激励让他发展，但是又要限制让他不能脱开你的掌握。

“胡萝卜加大棒”的故事相信大家都不陌生，它来源于西方一则古老的故事。要使驴子往前走，就在它前面放一个胡萝卜，或者用一根棒子在后面赶它。而今，这个原理被广泛地适用在各个行业，特别是企业管理上，很多的领导人都喜欢使用这个方法。的确，在管理上这是一种很有效的方法，常常用来考核业绩。

这就是管理阶层与员工之间博弈的方法了，其实不仅是在企业中，在很多的其他管理方法中，也用到了这个方法，例如，学校对于学生的管理方面，一面采用奖学金的方式，而另外一面则采用不及格必须补考的模式。

首先我们来看大棒的好处，有这样一个故事：

每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉。”

俗话说：“溺是害严是爱”“棍棒底下出孝子”“严师出高徒。”人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于现状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给人带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都起负面效应。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈佛大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。

而现实中也是这样，当一个人严厉的时候，往往他办的事情或者他要求别人完成的东西质量都是很好的。而同时，这个严厉的人很容易给人一种威严的感觉，不管在什么方面，都会让人有信任感。

你想想，在博弈世界里，当你处处都能得到人们的信任，做事都能让别人信服，能够激励别人的斗志的时候，你还有什么游戏不能玩得出色的呢？

这个孩子将无法无天，贻害社会。

再说胡萝卜的力量。

古人云：“重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。”别人要获得什么你就去奖励什么。曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗发大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。

胡萝卜好看、有营养，送给别人，当然是一片欢腾，适当的奖励可以给人注入动力，可以让人朝着你想要的方向发展。

刘先生家住在北京某豪华地段，他的爱好就是品尝美食，被他看好的美食，他是百吃不厌。附近的一些饭店都去过后，他确定了两家最喜欢的地方，但是有一家相对来说比较远一些，而两家的价格和服务、味道都差不多，于是他经常就在近的地方吃饭了。

偶然一次，他在远的那家饭店吃完饭之后服务员给了他一张会员卡，说是他是这里的常客，应该给他一些折扣，以后每次吃饭都能给打个8．5折，而且还附带送一些小果品或者凉菜之类的东西。

这下子可把刘先生给乐了，有这样的事情干吗不享受啊，自己请客，朋友聚会之类的不少，这不是节约了很多吗，不就是多走了一点路而已，很划算的。

于是刘先生开始“舍近求远”，成了那家饭店的贵宾。

从这个故事来看，无疑这家饭店在博弈中取得了满意的成果，博弈者都要遵守博弈的规则，利用好这些智慧，让别人心服口服地成为自己的需要。你看，这个饭店适当地给客人一些“胡萝卜”，让客人尝到了甜头。而客人满足于这样的实际实惠，所以来光顾的次数也比以前要多，每一次消费的数量也比以前增大。

从而我们可以看到饭店是真正的赢家，拿出“胡萝卜”而让客人沿着自己想要的路线去走，最后让自己取得想要的结果。

当然，“胡萝卜”吃多了也会麻木，再美的事物看多了也会审美疲劳。而“大棒”用多了也会让人反抗，同时还会限制人的发展。因此，单一的一种手段是不可取的，要有奖励还要有惩罚的措施，才能够让人既前进又不逆反。

拿破仑说得很形象：“我有时像狮子，有时像绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”

人都是需要激励和限制的，所以我们在博弈的时候，就要注意这种“威逼利诱”的方式，给人激励让他发展，但是又要限制让他不能脱开你的掌握。所以，只有“大棒”与“胡萝卜”同时在手，该用哪个的时候毫不吝啬地去用。

管理中的利益关系

管理如同做生意，在管理当中人和人之间最终只有一种关系：以利益交换为基础的生意伙伴关系。

组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，唯一不变的是生意伙伴关系，永恒的生意伙伴。搞不清这一点，你就难免会有这样那样的心理落差或行为不当。

小红觉得自己是天下最冤的人，比窦娥还冤。

小红曾经是电视台的美女加才女，她被一位著名媒体投资人看中，请去筹备一本都市期刊。小红非常投入，把自己的很多朋友也拉来一起做。期刊上市了，经营慢慢步入正轨，小红有一天突然发现，她的一位好朋友——被她请来做编辑部主任的小T，竟然背着她和老板（投资人）密切接触，而且说了很多她的坏话。老板则表示出一副公平竞争的态度：小红很能干，小T也很能干，至于小T能否替代小红，要看她们各自的表现。

小红非常郁闷，找朋友聊天。朋友问她：“小T和你是什么关系？”

小红：“朋友啊。”

朋友：“现在呢？”

小红：“同事啊。”

朋友：“如果以前不是朋友，是单纯的同事，她想往上升以取代你，正常吗？”

小红：“嗯……正常。”

朋友：“同事关系，即工作关系，更准确地讲，就是为了利益在一起做事的关系。并且，每个人其实都希望通过工作获得更多利益，对吧？”

小红：“我明白了。”

道理其实非常简单，职场是生意场，在职场这个大“game”当中，人和人之间最终只有一种关系：以利益交换为基础的生意伙伴关系。

另外一个例子是创维集团的老板黄宏生。他给人的感觉相当厚道，听他讲述创业的故事，就像是带着一帮弟兄打江山的感觉。结果，黄宏生第一次遭遇重大挫折，是他非常倚重的陆强华带领整个销售团队集体跳槽；第二次，也是因为身边人举报，在香港惹上官司。其实，如果黄宏生不是用对待家里人的方式对待这些人，利益、规则都讲得清清楚楚，大家有什么期望的变化随时摆到桌面上来谈，可能也就不会遇到这些突然性的“背叛”。

职场人际关系，也是按照价值链的方式串联起来的，包括供应商、客户、合作者、竞争者、可能的替代者、潜在的对手和同盟者等，这些人都是你的职场生意伙伴。因为期望和人际关系会发生变化，你今天的平级同事可能是你明天的上司，今天的竞争对手可能是你明天的客户。所以，在职场人际经营中，对各种人都要保持平和、理性的心态。