领导力是职场的高级核心竞争力。学会领导四大支柱，经历过管理阶层的历练，整个职场生涯才算是真正的完整。

领导力是职场的高级核心竞争力，经历过管理阶层的历练，整个职场生涯才算是真正的完整。为何我会这么说呢？如下思维导图便可解释一切：

在外企的17年职场奋斗史，我的职场路径很幸运的一直被“向上归类”，一路从项目经理到产品经理，再到副总经理，最后到资深副总经理。

担任项目经理时，主要是负责一些大型企业，当时把自己定位在策略思维，关注焦点是如何用策略把对手击败，赢下项目；后来晋升为产品经理，整个人从策略思维提升为整合思维，负责的范围一下子变得很广，觉得自己可能无法胜任，所以那时候硬是逼自己去接触思维导图法，虽然事情更多，反而觉得比作项目经理时更能胜任。

日后晋升主管，范畴更大，而且要接触到“管人”，我又开始觉得自己无法胜任，但等到接手之后，因为可以人事互济，相互统合，反而觉得工作起来无比畅快，自己的能力也从整合思维再度提升为统合思维。而在撰写本书时，我顺着思考力→销售力→企划力→沟通力→领导力，竟有一种一路往上走，重温当时能力提升过程的感觉。

在领导力的技术上，我所使用的是领导四大支柱，也有人说是管理四大功能，就是计划、组织、领导、控制。计划的焦点是目标与策略，组织的焦点是人力与资源，领导的焦点是执行与激励，控制的焦点是检核与修正。

写这个章节时，为了要取名领导力还是管理力，我想了很久，后来决定用领导力，原因是领导这两个字可带来更强的心念。拆开来看领导，所谓领导，就是要领又要导，“领”着团队，“导”向该去的地方。

领导力黄金圈

Why（动机）

1.领导团队

一旦升任为主管，日思夜想的就是如何把一群人放在一起工作，而这些人偏偏又是一个人一个样。

在这里，先解释为何用团队，而不用团体。

所谓团体，是指一群同部门的人，他们有各自的特性与目标，成员间并不因专长特性而分工，也不会进行整体运作，所以部门绩效不佳；团队则不同，他们拥有共同的目标，根据彼此的专长特性分工，成员之间因为要达成共同目标，经常协调，彼此沟通，所以整个团队绩效会大于个人绩效加总。

这个就是所谓的综效（Synergy）。一个有能力的主管，就是要把部门带成一个有综效的团队。

2.统合资源

一个主管会被授予人事安排及资源分配的权利，你之所以能驾驭属下，驱动所有的执行，说穿了除了具备主管的法定权力之外，最主要的是你拥有了资源权。而组织的资源取得与配置，也是人员最容易发生冲突的，所以学会如何统合有限资源，极大化工作成效，是领导者很重要的课题。

3.创造价值

试想，好端端的一群人在做事，上面多摆了一个看似没在做事，却只会叫人做事的主管，员工情何以堪啊！

过去的职场经验，让我看到很多不具实力却又被晋升的人，都以为穿上龙袍就是太子……关于这点，我并不以为然，因为部属整天在战场上面对各种状况，其实在某些领域的专业程度早已超越主管，而如果被一个没有能力的人管教，恐怕是很难心悦诚服的。

因此组织就算给予主管再多的包装与权力，倘若主管不知努力上进，创造主管存在的价值，终究也只是沐猴而冠而已。

What理解

采用领导四大支柱，依其执行顺序流程为计划→组织→领导→控制，在此先简述架构，后面会再做详述。

How体验

A公司领导计划。

过去我常用领导四大支柱来领导我的团队，在这部分就把当年的种种心得跟大家分享。