准备一个让“吊车尾”员工也能发挥作用的场所

在你的团队中，有没有总是无法取得成果而让你感到非常苦恼的部下？

参与型管理者面对这样的部下时难免会感到非常焦虑。

因为参与型管理者都是“优秀”的员工，所以当看到连“这么简单”的工作都做不好，或者态度不够认真的部下时，往往会产生很大的压力。

在这种时候，管理者必须改变自己的“思考方法”。

很多外资企业对无法取得成果的员工采取的是“末位淘汰制”。

以前我曾经听在某大型IT企业美国总部担任经理的朋友说：“我们公司排在倒数30%的人都会被解雇。”

另一个在某大型化工企业瑞士总部工作的高级经理说道：“那可太严格了，我们是8%。”

从经营者的角度来说，这可能是一种比较有效的政策，我却认为这种做法有点浪费。因为这些外资企业并没有将员工充分地利用起来。

“吊车尾”员工也有利用价值，我就曾经亲眼见证过许多这样的案例。

那么，应该怎么做才好呢？

我认为，可以让他们负责牺牲打。

在棒球比赛里，有一种为了让已经上垒的选手能够继续前进而故意将球打落在本垒附近的战术。一般来说，打这种球的选手都会出局，所以这种战术也被叫作牺牲打。

也就是说，虽然这些“吊车尾”员工可能打不出本垒打，但他们至少能用来进行牺牲打。

就算是总也无法取得成果的部下，也可以通过牺牲打的方式给周围的其他人做出贡献，这也是他们在职场中的生存之道。

让“吊车尾”员工形成战斗力

职场中有一个“2：6：2”的法则，意思是在任何公司中，员工都有“20%的优秀员工、60%的普通员工、20%的差员工”。

牺牲打战术就是为了让优秀员工和普通员工加起来的这80%能够更好地取得成果，而让剩下的20%为其提供支援的方法。

我就曾经遇到过这样的情况：

我在担任参与型管理者的时候，有一个部下S君。

S君确实是一个非常差的部下。无法按时完成工作，经常迟到，撒谎是家常便饭，不能达成目标，完全不会反省自己……

这样的员工就算被解雇也一定都不奇怪。

但有一天我忽然想到：撒谎确实是个不能容忍的坏习惯，但只要他能改掉这个缺点，应该也能给其他的员工提供一些帮助和支援吧。也就是让S君去打牺牲打。

毕竟和重新雇用一个新人并对其进行培训相比，充分发挥S君的作用会更有效率。

于是我制订了如下的计划：

首先，将顾客分为有机会签单的顾客和签单机会渺茫的顾客两种。然后让排在前80%（20%+60%）的部下集中力量攻克有机会签单的顾客，而剩下的签单机会渺茫的顾客则交给S君来负责。

S君有喜欢撒谎的坏习惯，于是我在将任务交给他之前这样说道：“我想交给你一项非常重要的任务。但有个条件，那就是你绝对不能撒谎。如果被我发现你撒谎，哪怕只有一次，我就把这项任务收回来，不让你做了。你接受吗？”

不知道他当时是怎样的想法，总之在听我说完之后，他很诚恳地说：“请交给我吧。”

结果，优秀的部下因为能够将精力集中在更能取得成果的工作上，所以团队整体的业绩得到了提升。

后来，S君被调到了其他的部门，我的这项计划只进行了一年就被迫终止了，但在这一年之间仍然取得了理想的成果。

更重要的是，在这一年间，S君确实一次也没有撒过谎。

后来我听说S君在新部门又开始撒谎，不由得感到有些遗憾。这也让我意识到，一个人的性格和能力是很难改变的。

通过这件事，我领悟了“吊车尾”员工的生存之道。多亏有S君的牺牲打，团队的业绩得到了提升，这是无可争议的事实。

“只要能为团队做出牺牲，对管理者来说就是宝物”，从这个角度来进行思考的话，你就能够发现更多的人才。

Point

从整体取得成果的角度进行思考，就能发现将“吊车尾”员工也利用起来的方法。