温州人是亲切的邻居，是身边的榜样，是触手可及的商业楷模，是值得大家学习的，也是能够学得会的商业教科书。

匹配才最合理

温州人天生有一种不唯上，不唯书，只唯实的朴素的自然哲学意识。当外界还在为“姓社姓资”争得不可开交的时候，只信“民以食为天”的温州人想的是怎样能生存，怎样能富裕。因此。他们就在其他人争论、徘徊、折腾的时候，悄悄地开始创业了。

而且，从最初的创业一直到今天，他们选择了一条最适合自己发展的道路，因此他们不仅发展得很快，而且后劲十足。

温州人是否做某项生意，既不看领导讲了没有，也不看别人做过没有，只是看现实中需要不需要．现实中能不能做得通。只要是现实中需要的而且又能做通的，是法律没有明文禁止的，他们都会千方百计地去做。

比如，农民手里有钱却没有城镇户口，进不了城，他们就集资建一个农民城；城里的国有商场不卖农民的产品，他们就把国有商场的柜台租下来自己卖；国家银行不给贷款，他们就创办信用社、基金会，发展民间金融，实行浮动利率，自己给自己找资金；分散的家庭经济规模，被斥之为私有制的样板，他们就创造了股份合作制，解决了规模小的问题。

按照西方现代企业管理的观念来看，温州经济的成功有些“不合常理”。因为温州的企业起点低，知名度低、文化程度低，企业组织形式低，产业层次也低，资本、技术、人力、管理等生产要素的平均水平远远逊色于其他地方的私营企业，但居然比同行有活力，效率高很多。

对于这个问题，经济学家杨轶清用“匹配”这两个简单的字来解释。他认为，没有最好，只有最合适。企业组织无所谓优劣，产业层次也没有绝对的高下之分，关键看匹配。在一个不成熟的市场体系里，成熟的模式并不见得就是效率最高的，原因就是不匹配。

温州的创业之路虽然“低级落后”，但却符合中国国情、文化背景和发展阶段的特点，他们知道这个阶段什么样的最好，什么样的企业组织最匹配。

温州是一个先天资源和后天资源都比较贫乏的地方。所谓先天资源贫乏，是指温州一无煤，二无油，三无矿；所谓后天资源贫乏，指国家对温州的投资自新中国成立以来一直很少。因此，温州人要发展经济，只能靠从“小打小闹”起步。

温州企业小，百亿规模的企业很少。产品也“小”，生产的只是皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器之类的东西等，全部是一只手拿得走的东西。技术含量，资金门槛都很低，但他们就是有竞争力，谁也竞争不过温州人。

独具特色的经济模式

在温州乃至浙江，小企业可以通过市场交换实现生产互动，获得外部规模经济，或者由专业化协作的方式成为龙头企业的一个生产车间。而龙头企业则可以通过本地极为丰富的配套资源，将生产要素的竞争外部化，获取成本优势，避免大企业病。

比如正泰集团，95％以上的零部件在本地采购，而且在经营上一直短期占压供应商货款。对正泰集团和1200家协作厂来说，形成了这样一条完整的现代产业链，在“一荣俱荣、一损俱损”的利益关系中神奇地完成了一次次交换和社会分工。在宁波，90％的空调配件都可以在当地采购，这也催生了当地20多家空调生产企业，甚至如海尔、海信等不远千里来宁波采购配件。

温州这种协作很独特，是以下一级上百家工厂竞争为基础的，这比日本企业更具活力：由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。而日本的经营方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间有竞争，从而避免了大公司病。

大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如，家族企业的“金乡徽章厂”，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡上百家企业，订单减少就分散掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以按规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。

再如慈溪大唐的袜业，一个镇8000家家庭作坊式企业，平均每家织机仅8台。每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、100家营销商、100家联运商……分工明确，合起来好比规模庞大的企业，任何订货量都能消化，年产48亿双袜子，产值达90亿元人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，同样没有大公司的迟缓病。

这相当于将大企业中每一个零部件车间都变成了一个、甚至几个、几十个独立的企业，上一个零部件生产单位与下一个零部件生产单位之间，不是统一管理和内部调拨关系，而是自我管理和市场交易关系。每个小企业的激励机制和约束机制都是来自两个方面：一方面来自市场竞争；另一方面来自产权明晰和自负盈亏。

以台州摩托车行业为例，台州有上千家摩托车零部件生产企业，每个企业规模都不大，但一个企业只生产一个配件，甚至只生产一颗螺丝钉，专业化分工非常明确，零部件专业化生产水平相当高；而千家万户通过专业化的市场联合起来，整个台州市就俨然成了一个特大型的摩托车生产集团。由于专业化程度很高，生产效率随之提高，同时还降低了不同生产环节间的交易成本。

因此，整个台州地区摩托车生产的总成本比内地许多大型摩托车集团要低30％。与此类似的还有嵊州的领带，便宜得令人吃惊，在北京大商场标价800元的领带，在那里只要20元。这种低成本使得温州人在竞争中占有很大的优势。

1998年，日本有一家在全世界都很有名气的打火机企业，不服气温州人为什么将打火机生意做得红红火火，将日本、韩国的厂家逼到了破产的悬崖边。他们就派出一个经贸考察团造访温州，目的只想揭开一个谜：温州打火机的零售价凭什么只是日本打火机的1／10？

在温州最负盛名的大虎打火机厂，老板周大虎的介绍令日本人差点晕倒：同样一个电子点火的小部件，日本公司生产一只成本为人民币1元，周大虎的进价是1毛钱，而为大虎厂提供配件的家庭企业生产成本更是只有1分钱。日本考察团离去时，一个个面如死灰，回家后，只有将打火机厂关门大吉。

自己的路自己走

人怎样走路是由自己的头脑指挥的，而不会受他人的控制。温州人在选择自己发展的道路上也是一样，不看书上的教条，不听他人的指责，而是勇敢地走自己的路。

他们选择了这样一种最适合自己的商业模式：由优势产业、关联行业、上下游协作配套，形成大小业主和谐共生的内部条状、外部块状的特色产业区域。这种教科书上找不到的产业模式在现实中却所向披靡。这也是“落后、低级”的家族企业却能够比跨国公司更有效率的原因。

另外，在温州经商、办厂蔚然成风。可以说是家家户户开发项目，家家户户融通资金，家家户户开拓市场，结果是家家户户都有企业家。对于这种一哄而上办企业的局面，有人担心会因为过度竞争而两败俱伤。然而正是这种一哄而上，形成了温州不少产业不可替代的竞争力。

比如，温州的防风打火机粗具规模时，欧美的中间商找上门来，大家见有利可图，1992年下半年至1993年不到一年的时间，成品厂就从55家增加到3000家，竞争惨烈。各厂家压缩成本，推出新品，两年后，2500家倒闭，又只剩下500家，但经过这一哄而上，剩下的500家全是成本高手，致使原行业老大日本80％的企业倒闭，从而占据全国80％、出口99％的市场。

1998年，柳市也爆发了这种“亡命”竞争，近千家企业进行了一场价格大战，70％在亏损线下，300家企业倒闭。这种竞争形成了在全球都无可替代的核心能力，使温州在自己产业上的份额越来越大。

好看的鞋子穿起来不一定不舒服。同样，西方现代化的经济模式并不见得是最适合中国实际的市场体系。一个典型的温州民营企业，开始起步时，小企业、小商品、家族化都是别无选择中最优的选择，因为只有这样更贴近中国这个市场的文化和国情。

“高山峡谷有小城，有城就有温州人”。有人说温州人可怕，可怕在什么地方呢？温州人的可怕首先就是温州人天生有一种不唯上、不唯书、只唯实的朴素自然哲学意识。他们不做高深的理论探讨，坚信“民以食为天”，总是用最简单、最直接、最适合自己的方式来获得生存、获得财富。

敢为人先，就是敢于尝试、敢于探索、敢于创新，就是走前人没走过的路，做前人没做过的事，不断进行创造性的实践。这是温州人最突出的秉性，是温州人精神风貌的真实写照。因此，在机遇与风险并存的市场经济大潮中，他们不因循守旧，敢想敢干，努力抢占市场先机。务实的温州人从我做起、从小做起，生产纽扣、皮鞋、打火机、低压电器，等等。因此的代价。不过你也不必懊恼，没有前面的积累和吃苦，怎么会有将来的成功和财富呢？

这里，将告诉你一些老板最基本的观点，帮助你跨出做老板的第一步。

老板眼里的金钱

钱很重要。挣工资吃饭的时候，钱远远不能满足需要，我们都对它殷切盼望。由于钱的缺乏，我们还心怀恐惧。消除恐惧的唯一办法就是去多多挣钱。自己做老板是达成此目标的理想选择。以老板的角度看钱，它已成为资本，它的目的是赚更多的钱，同时钱也是判断成功的重要标准之一。

花钱是为了赚更多的钱。做老板与做员工的很大不同是，老板最主要的工作是如何花钱。钱花对了，就肯定能赚钱。因此，不妨这么讲，老板的最大长处是知道花钱，花最少的钱办好事。优秀的员工会发现并纠正老板的错误，这种员工就是潜在老板。

比如请客吃饭，同是几百元一桌，一般人花就花了，未必能有增值的意义。老板请客户吃，则是为赚钱做的投资。金钱在整个创业过程中，只是工具之一。如果你认为仅仅是资金阻挡了你创业的脚步，使你跨不出那一步，这就是一个危险的信号，背后隐藏的也许就是创业失败。因为这种创业观是不成熟的，创业通常并不需要大量资金，钱也不是最重要的因素。

不要斤斤计较一分一毫的得失，值得花的。一定要大方出手；不值得花的，省一分是一分。谁都知道，松下幸之助的个人午餐是普通盒饭，但他不会同意他的经理们在便宜小旅馆里与客户洽谈生意。

钱不是万能的。许多事情不能靠钱来解决。你应该学会辨别，哪些事情需要花钱来解决，哪些事情只需借人之力，而无须花钱。

有一种人，你竭尽全部财力，未必请得来，但他帮你的话，能给你巨大助益；也有一种人，可能刚刚认识，不花一文钱，却热心帮你；还有一类人，坏得很，出于某种目的，表面是冠冕堂皇的，其实别有用心。你应该有区分他们的智慧。

管理中的金钱问题。做老板后，也面临给员工加薪的问题。花再多的钱，也无法改变员工对小公司、小企业的危机观念。他们要流动，钱无法阻止；优秀员工、有野心者学到经验后要独立门户、自己创业，钱也无法阻止。对部分员工的偷手，加薪也不能阻止其贪欲；长期疲劳加班，10倍或更多的工资都不能调动员工的热情。

管理过程中的许多问题，也不是钱能解决的。再多的钱，也不能使员工像老板那样对待工作。上任之初，热情尚在，还有可能一段时日以后，就难守初操了。

同样的金额有不同的价值。针对不同的目标，钱的价值比不一样。乘公共汽车1000次省下的钱，在购买原材料上或委托加工的单位价格上，一点儿小的差价就够了，这只需要多讲几句话即可办到。如果当天的事太多，就不要把时间浪费在等公共汽车上，这不是美德，而是不分轻重缓急。

老板的名利观

围棋上有一句话：“下棋莫贪”。做生意也如此。名利关不过，一个人的事业难有大的作为。即便你没有做大的野心。不过名利关，能否守住已获得的名与利，还是一个问题。

做生意保持荣昌不衰的秘诀之一就是莫贪。看着是金矿，贪心不足，挖过了头，就变成了陷阱。

做生意的目的是获利，但要学会忍耐，抛开名利的**。“泰坦尼克号”这艘“不沉之船”，为名利所害，老板要求船长加速，提前到达纽约，给当别人还在观望时，他们就已经获得财富，并开始进军新的领域。

在经济全球化时代，越是本土的，就越是全球的。越是本土的，就越具有比较优势。最好的老师，不是GE（美国的大公司——通用电气），也不是韦尔奇，最好的老师就是自己。

成就了温州商人乃至浙江商人的最大秘密，就是他们更贴近中国这个市场的文化和国情，也更了解这个新兴市场的水土和脉搏。虽然是草，但却有根，而且深深扎进厚厚的“本土”层。他们注重的不是最好的．而是最适合的经济模式。纳爱斯集团总裁庄启传说得好，跨国公司的管理模式，必须与中国实际结合起来，否则不能成功。

温州人的创富故事，分明是可以让所有人学习和模仿的。他们不像有着特殊海外关系的粤商那样遥不可及、高不可攀。温州人是亲切的邻居，是身边的榜样，是触手可及的商业楷模，是值得大家学习的，也是能够学得会的商业教科书。