一、组织结构的含义

组织结构是组织内部纵向各层次工作群休、横向各个部门的设置及其关系的总和。它是组织的框架体系，构成组织的基本形态。

对组织结构包含哪些内容，人们有不同理解。美国管理学家卡斯特认为，组织结构应包括两个部分：机构设置、职位、法令规章、权力关系、沟通网络属于正规的、刚性的部分；技术和组织内的社会心理则属于非正式的、柔性的部分。他的同胞麦克法兰（Macfaland）在其著作《管理：原则与实务》中提出组织结构有五个基本要素：纵的层级、平行的部门和单位、职位的任务、责任和义务、领导机构、临时机构。综合这些理解，可以认为组织结构大致分为三个部分：①分工即横向专业部门划分；②纵向等级系统，包括权力的层级系统和职责的划分；③协调机制，包括制度规则、沟通网络与程序等。

组织结构对组织目标的实现有很大意义。结构决定功能，组织的结构决定了它的内部张力，即是否有足够的控制力和凝聚力，是否能够顺利地完成组织的任务，同时也决定了它的对外拓展力，这关系其能否适应环境的变化。组织结构对组织运行的经济性有很大影响，直接与管理成本的高低有关。

二、管理跨度与分层

1.分析组织结构的指标

美国管理专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，描述组织结构特征的指标有三项：复杂性、集权度和正规化。[1]

复杂性是指组织的横向专业分化和纵向层级分化的程度。专业分化又称水平分化，组织的部门数量多表明其工作专业知识技能含量多而杂，这会带来横向协调困难。纵向分化是指组织的层级多少，它与分权有关。除上述两个方面，组织的地理分化也影响其结构的复杂性，比如说，一所偏远山区的小学，由于自然原因将学校分为几个相对独立的教学点，协调工作就将非常困难。

集权度主要是指组织中决策权力的分布情况，决策的权力只集中于领导层而下属人员无权参与被称为高度集权；如果根据问题的性质和范围，授予各个层次的管理者及工作人员相应的决策权力，则被称为分权。

正规化是一个组织依靠规则和程序引导员工行为的程度，其规章条例越多，执行越严格，正规化程度越高。

任何组织的领导者在行使职责时，都面临一个对组织结构进行设计的问题，即他要设立或变革组织结构，使之适应工作任务和目标的要求。而对以上三个维度指标因地制宜地进行匹配和协调，也是对管理者的经验、智慧和控制能力的检验。

2.管理跨度与分层

所谓管理跨度是一个主管人员或部门直接管辖的下属人员或部门的多少。迄今为止，管理跨度一直是管理实践和理论关注的话题，它的地位是由它在管理过程中的作用决定的，一般来说，管理跨度影响管理者对下属的控制强度，影响组织分层的多少，影响信息沟通的速度或准确，关系下属积极性的发挥。在这个问题上，存在着管理跨度小型化、大型化和权变化三种观点。

传统观点认为，一名管理者管理的下属不应超过6名，只有这样才能施加严密的控制，才能避免由于下属人员的增加而带来的复杂关系，因为随着下属人数以算术级数的增加，人际关系的数量呈几何级数增长。

主张管理跨度大型化的观点认为，这种结构可以使层次减少，有利于沟通；可以减少管理人员的数量，较少发生权利和责任的重叠，因而使冲突和推委责任的现象较少发生；可以使下属享有较充分的权力，有利于调动其积极性；可以降低管理成本，节约资金。这种观点在当代管理实践中越来越受到重视，许多人认为管理跨度大、分层少的扁平组织最符合现代发展趋势。这种观点的问题在于没有对各类不同组织区别对待。

持权变观点的人们认为，管理跨度究竟多大为好不能一概而论，要视具体情况而定，下列因素是影响跨度大小的主要变量：下属工作的相似程度或工作程序标准化程度大小，相似程度大或程序性强，则管理跨度可以大些；任务的复杂性，当任务复杂时，由于需要更多地对下属个别加以关照，因而管理幅度就要小一些，但如有专家辅助，则可以宽一些；当下属是组织的新成员，对其情况不十分了解，而下属对工作也十分生疏的情况下，跨度要小，反之可以大些；组织的管理信息系统先进程度关系到工作控制的及时性、有效性，控制手段先进可以使管理幅度加大；组织文化凝聚力强，下属自觉性高，幅度可以大些。

三、组织机构的几种形式

组织机构的形式是指组织中权力关系的结构模式，即决策中心与下属部门，以及下属各部门之间的管理关系。加拿大管理专家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，每个组织应包括以下几个组成部分：①最高决策层，负责组织的战略决策和总体指挥事宜；②中层管理部门，负责协调各方力量落实决策；③基层操作部门，负责具体工作任务的完成；④技术支持部分，由组织内外的专家提供有关各部门专业技术工作的咨询、指导，他们可以以固定的或松散的形式联系；⑤行政管理支持部分，由内外部管理部门或人员对组织的管理工作提供道义、物质或信息支持。

图15-2

这种组织的基本结构形式在不同情况下可以产生如下几种变形：

1.直线式组织形式

这一组织形式的特点是一位上级领导负有最高指挥责任，命令从上至下层层下达，形成直线式的指挥链。上级有权在权限范围内作出决策、指挥下属而无须征求别人意见。这种最简单的形式适用于小型组织，优点是指挥统一，权责明确且到位，效率较高；缺点是对最高领导者个人素质的依赖性太大，在复杂问题的决策上产生失误的可能性较大，主要领导容易陷入事物性工作而无暇顾及组织的长远发展，同一层次各部门缺少横向沟通。英国的中学行政系统的组织结构基本就是直线制，在校长、副校长之下设学级与学系（教研室）作为第二级管理机构，直接指挥教师与学生。

图15-3

2.直线参谋制

直线参谋制是在组织的规模扩大以后，随着业务量的增大和决策日益复杂，组织的最高领导者配备了专门的助手来协助完成决策与指挥工作。这种专门的助手通常是几个职能机构，他们替领导者收集信息、研究专业问题并向决策者提供参考意见，在领导者授权范围内处理日常工作中的问题。这种体制减轻了决策者的负担，使他们可以集中精力研究重要问题，更科学地决策。我国较大规模的中小学都是采用这种组织结构。这种体制对校长识人、用人、驾驭人的能力提出了很高的要求，如果用人不当就可能大权旁落，造成工作混乱。另外，它同样存在着横向沟通不足的缺陷。

图15-4

3.矩阵式组织形式

矩阵式组织形式是在大型组织中，为克服缺乏横向沟通的弊病，把管理中的垂直联系和水平联系、集权化与分权化有机地结合起来而设计的。在这种结构中，纵向设有指挥——职能领导关系，横向设有项目——目标协调关系，各职能部门的垂直系统和各项目的水平系统组成一个纵横交错的矩阵（见图15-5）。矩阵式组织的优点是加强了成员之间横向沟通，自动协调的机制强化了，资源可以得到充分利用，对环境变化的适应性也得到改善。不足之处是对下属可能形成双重领导，使之难以适从。

我国大学和规模较大的中小学，很多采用这种组织模式。

4.事业部制组织形式

在组织活动中还可能存在这样一种情况：各部门分别从事某一领域的经营，彼此之间的业务范围有较大差距，需要独立开展工作。在这种情况下，部门获得相当程度的自主权就显得非常重要，因为他们需要针对环境变化及时作出决策，避免贻误战机。对这种组织，集中性的领导形式就很不适合要求，学校高层领导必须以“大权（政策决定权、宏观调控权）独揽，事权分散”为原则，建构新的组织形式。事业部制是一种可供考虑的选择。

所谓事业部制是将负责各个项目的部门作为相对独立的实体加以对待，在组织内部根据一定规则进行最大程度授权，使之享有责任范围内的决策权、财权、人事聘用权、业务指挥权等，同时规定其对整个组织应尽的义务。为防止分权后形成“诸侯割据”的分散状态，组织的领导集团必须握有干部的任命权和管理权，同时建立权威的中心协调机构，协调各事业部的工作关系与利益关系，实现“全局一盘棋”。

图15-5 某师范学校的事业部制组织关系图