小学教育管理(赵复查主编)_第三节小学领导管理（1 / 1）_小学教育管理最新章节免费阅读无弹窗

一、小学领导集体的建设

从某种意义上说，一个校长就是一所学校。但校长不是“神”，光凭校长一个人的智慧和思想还远远不够，更多的要依靠学校领导集体和全体师生共同谋划，共同努力，才能办好一所学校，才能使学校在原有基础上快速发展。

所谓学校领导集体，是由学校里担负责任的管理成员组成的机构，是为达到特定目标、由多种因素组成、具有多种功能的整体，是统帅学校的最高子系统，是整个管理系统的枢纽。小学里担负责任的管理人员主要有学校的正副校长，支部书记以及教导主任和总务主任等。加强领导班子建设有利于全面管理学校工作，有利于提高工作效率，有利于调动教职工的积极性，有利于实现领导成员之间的互补作用、减少工作的片面性和失误。学校领导集体建设主要从以下几个方面入手。

（一）选配结构合理的领导班子[1]

首先，要抓住主要矛盾，选好校长和书记。校长和书记怎么样，在很大程度上决定领导班子的强弱。为此，要根据党政职能分开的原则以及校长和书记各自的职责要求，根据结构决定功能的原理，既要选配担任校长和书记的最佳个体，又要注意相互搭配的人选。

其次，选配领导班子成员时，既要根据能级相称原理合理定岗，做到成员能力与岗位职务要求相适应，又要考虑领导班子的整体结构，注意专业知识结构的合理性，智能素养结构的多样性，性格气质结构的协调性，心理素质结构的相容性，年龄结构的连续性。做到人事两易，量贤使用，合理搭配，才智互补。这样组建起来的领导班子才具有优化整体功能、发挥群体优势的基础。

最后，要科学地处理好领导班子的静态建设与动态建设。既要保持领导班子成员的相对稳定，又要根据情况做相应的调整，使领导班子在动态的稳定中不断地优化。

（二）加强政风和作风建设

1.切实加强政风建设

坚持执政为民。领导班子成员要牢记全心全意为人民服务的宗旨，进一步完善领导干部联系群众制度、领导干部听课制度，经常深入到教学科研第一线。通过各种反映真实情况的渠道，及时了解教职工的需求，认真听取广大教职工的意见和建议，关心师生员工包括离退休人员的思想、学习、工作和生活，为他们排忧解难。

坚持求真务实。班子和班子成员要严格遵循教育教学规律，一切从实际出发，既不盲目求大求全求新，又不因循守旧，患得患失，错失良机。认真履行职责，脚踏实地，埋头苦干，把心思用在干事创业上，把工作的成果体现在推动学校发展、构建和谐校园上。

2.切实加强作风建设

坚持从群众中来，到群众中去。决策前要广泛发扬民主，提高群众的参政议政意识，决策后要深入基层，看看决策的落实情况。所有决策意图都应在群众的实践中实施。要经常深入到教学、科研、管理一线，多听不同的意见与建议，不断换位思考，真正了解师生的心声。要加强党风廉政建设，建立健全领导干部报告工作和廉洁从政制度，建立党政领导干部述职述廉制度，健全党内监督和群众监督，增强监督工作的有效性。坚持为民、务实、清廉，切实改进领导班子作风，增强领导班子廉政自律的意识。

（三）提升“五个力”

加强学校领导班子建设必须提升如下方面的力度。

1.提升凝聚力

首先要确定共同目标，尽管思路和方法各不相同，但由于大家的利益一致，所以才会立场坚定，勇往直前。共同的奋斗目标对人的行为具有导向和激励作用，可以凝聚和谐的团队，激发教职工的工作积极性、主动性和创造性。目标的设置要从实际出发并能深入人心，成为领导乃至全体教职员工的共同价值取向。

学校领导班子的凝聚力还来自班子成员的人格魅力。班子成员的人格魅力源自“人”重于“物”的价值观，源自“情感与制度”并重的管理观。班子成员要把精力放在为师生干实事、让师生得实惠上，把精力放在谋求工作实效上、解决紧迫难题上。

2.提升战斗力

学校领导班子的战斗力决定了整个教师队伍战斗力的水平。学校领导班子成员通过各种自学和进修历练，个个成为“虎狮将帅”，既有作为教师的专业素质，又有作为领导的管理才能；既能独当一面，又能团结共力；既有处理常规的协调行动能力，又有应付突发事件的果断处理能力。

3.提升学习力

高速发展的社会生产力、日新月异的科学技术以及迅速兴起的知识经济都对人的素质提出了更高的要求，提升领导干部的学习力为了更好地应对时代的挑战。通过学习，日有所进，才能与时俱进。学校领导干部要学习马克思理论，精通教育教学理论，要懂得管理科学和领导科学。只有通过坚持不懈地学习，才有宽广的视野、敏锐的嗅觉、正确的决策。

4.提升创新力

创新力就是创新意识、创新思维、创新实践并取得创新成效的综合能力。凡成事者是“创”出来的，而非“守”出来。学校的发展就是在原有基础上不断改革创新，与时俱进。好的领导班子一方面要在原有的基础上去粗取精；另一方面又要针对实际情况寻找新的增长点。一套领导班子“称职”与“优秀”的差距就在于是否有创新意识。

5.提升决策力

每个学校都有自己的办学方向与目标，无论目标大与小，高与低，都必须经历从起点迈向目标这一过程，就像数学上的轨迹。同样的起点和终点，有的轨迹是直线，有的轨迹是曲线，其关键在于领导班子的决策能力，能否决策正确。大到学校蓝图规划，小到年级、班级的计划，长如学校发展方向，短至每一日各种事务的轻重缓急，都需要正确的决策与选择，才能获得成功的捷径和最佳的效益。因此要以科学的教育发展观，提升决策能力。

二、小学校长的职责、地位与权力

（一）校长职责

（1）全面贯彻执行党和国家的教育方针、政策、法规，自觉抵制各种违反教育方针、政策、法规倾向。坚持社会主义办学方向，坚持按教育规律办事，努力培养德、智、体全面发展的社会主义现代化的建设者和接班人，不断提高教育质量。

（2）全面主持学校工作

①领导制订学校的发展规划和学年、学期工作计划，并认真组织实施，检查和总结。

②根据学校规模，编制标准，实际需要和有关规定，设置学校管理的组织机构，选任多层级的干部，建立健全各项规章制度和岗位责任制。

③领导教师队伍建设工作。必须十分重视教师队伍建设，注意培养班主任、中青年教师和业务骨干，组织教师学习政治与业务，使之不断提高政治思想、职业道德、文化业务水平，充分调动他们工作的主动性、积极性和创造性。

④领导和组织德育工作，把德育放在首位，坚持管理育人，教书育人，服务育人，环境育人的工作方针，坚持不懈地加强对学生的思想品德教育。

⑤领导和组织教学工作。坚持学校工作以教学为中心，育人为根本的方针，按照国家统一编制的教学计划、教学大纲，遵循教学规律组织教学，建立和完善教学管理系统，搞好教学常规管理，深入教学第一线，正确指导教师进行教学改革，努力提高教学质量。

⑥领导和组织体育卫生、美育、劳动教育工作。妥善处理“五育”之间的关系，保证学校体育卫生、美育、劳动教育工作生动、活泼，确有成效地开展。

⑦领导总务工作。贯彻勤俭办学原则，坚持总务工作为教学、为师生服务的方向，关心师生生活，保护师生健康，严格管理校产和财物，搞好校园建设，努力开展勤工俭学活动，逐步改善办学条件和教职工福利。

⑧配合党组织，支持和指导学校的团、队工作，关心和支持教育工会和其他群众组织开展活动，注意发挥这些组织的作用。

（3）努力争取社会各方面对学校工作的支持和帮助，代表学校协调、处理公共关系。

（二）校长的地位与权力

1.校长的地位

校长是学校行政的最高负责人，是学校的法人代表，对外代表学校，对内全面领导教育、教学、科学研究和行政管理工作，包括全面贯彻执行国家的方针、政策，负责制订和组织实施学校的发展规划和年度工作计划，掌管学校的人事工作，加强教职员的思想政治教育和队伍建设，合理安排教职工的工作等。校长对学校工作有决策权和指挥权；以校长为首的校务委员会是审议机构，协助校长进行决策；学校党组织对学校行政工作实行保证监督。

2.校长的权力

校长的权力是指校长依法支配人、财、物等公共教育资源，管理教育教学事务，确保教育质量与教育效能的一种职权。华中师范大学余白在确切界定校长负责制后，运用逻辑的方法归纳总结出校长应有以下五种权力，这五种权力被大家广泛认可。

（1）机构设置权。校长有权根据学校工作实际需要来设置行政机构和业务机构，如有权决定教育教学业务机构是按年级设置，还是按学科设置。校长有权调整和改革学校机构设置，设立严格的岗位责任制，确定各部门的权力和责任，并对各部门工作进行指导和监督。这里还须明确指出:对于工会、教代会、党支部等依法确定的其他性质的机构，校长应依法设置。

（2）人事管理权。校长的人事管理权包括学校全体教职员工从进到出的全程管理。它主要包括：①全面的教职工聘任权。校长有权对教职工实行定编、定员、定岗、定责、定工作量使学校教职工合理组合、优化队伍，并对被聘任的教职工颁发聘任证书，签订聘任合同。②领导班子组阁权。校长有权决定副校长职位的设立与否及其任命，有权聘任部门负责人、年级组长、教研组长，并报请教育行政主管部门进行资格审批。

（3）经费使用权。这是指校长对学校资金、设备管理使用的权力，主要包括:①校长有权对上级拨款（含学杂费、办公费、建设费）和校办工厂创收等费用，按照财务制度规定安排使用。②有权确定教职工的奖金分配方法。③有权根据学校的实际情况添置、维修、使用、保管校舍校产，有权抵制任何单位和个人随意动用和平调学校设备；不得转让、出售、抵押学校土地和房屋或提供经济担保。

（4）教育教学管理权。公立中小学最主要的任务就是进行教育教学工作，所以校长依法对学校进行管理，行使管理权力是一个很重要的权力。校长的教育教学管理权主要包括：①领导和组织学校的教学、教改工作。②组织学校人员制订、实施学期、学年教育教学计划，指导监督教育教学计划和活动的实施。③按照国家或地方的有关规定，组织学校的相关人员研究确定学校的课程设置、教材选用、授课时数。

（5）校舍校产使用权。校长有权对校舍校产进行使用和监管，根据学校实际情况添置、维修、使用、保管好国家公共财产与集体财产;有权抵制任何单位、个人随意使用或转让、出售和抵押学校设备和土地等。但校长无权对学校土地和房屋进行转让、出售、抵押或提供经济担保。校舍土地所有权又有国家全民所有制和集体所有制之分。

三、小学校长的领导艺术

卡耐基说过，领导艺术（The art of leadership）是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。领导艺术一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。作为校长，其领导活动不仅是一项职责，也是一门艺术。

校长要以自身的学识、智慧、经验、能力为基础，以实现学校发展目标为目的，结合学校实际，创造性地运用领导策略、技巧，实现学校工作高效运转。为此，校长需要具备如下一些领导艺术。

（一）用人的艺术

用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。要想用好人，校长首先得有正确的人才观念和对人才的态度，充分认识到人才的重要性。要有爱才之心，求才之渴，容才之量，举才之德。

其次，校长要做到合理选择，知人善任。选拔人才需要通过科学而严密的步骤，坚持德才兼备的原则，做到任人唯贤。选人之后，通过留心观察以及活动中考察，了解其文化水平、经济状况、志向气质、政治思想、道德品质、工作能力、工作态度和工作效果等。知人之后，也要重视用人之道。根据“能级相称原理”，用人要量才使用，用人所长，人尽其才。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人尽所长与岗位所需的最佳组合。用人要遵循我国历来所持有的“疑人不用，用人不疑”的古训，对使用的人要放心、放手、放权，充分发挥人才的能动性。用人的同时，也要注意培养人。

（二）用权艺术

用权包括用权和授权两个方面。

一方面，校长有效地领导学校，需要用好权，选择好用权的方式。校长的用权方式不是固定的，需要根据对象、事情、客观环境的不同而选用不同的用权方式、类型和数量，是一种权变式的用权。用权方式可以是命令、说服、参与或授权式。用权数量最好是适中，校长拥有和使用的权力过大，会影响被领导者能动性的发挥；反之，又会影响校长主导作用的发挥。

另一方面，校长有效地管理学校，需要掌握授权艺术。授权过程中，要遵循一些基本原则：①授权留责。校长将一部分权力和连带责任授予下级后，校长仍负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。②视能授权。校长向下级授权，授什么权，授多少权，应根据下级能力的高低而定。③明确责权。校长向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可。④适度授权。领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。⑤监督控制。领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。⑥逐级授权。校长只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。⑦合理合法。通过合理的程序和合法的途径进行正当的授权。

（三）决策艺术

决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。

决策前注重调查。校长在决策前一定要多做些调查研究，搜集相关的各种信息，不能无准备就进入决策状态。

决策中注意民主和集中。校长在决策中要充分发扬民主，集思广益，让教师参政议政，发挥教师的积极性和创造性。同时，决策的民主化绝不能代替校长个人的独断力，在需要做出决断的时候，要一锤定音，不能犹豫不决。

优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策时，应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。

决策后狠抓落实。决策一旦制定下来，就要认真抓好实施，做到言必行、行必果。决不能朝令夕改。

（四）“弹钢琴”的艺术

弹钢琴是一种艺术，把弹钢琴的艺术应用于领导工作，就是说领导者一方面需要处理好中心工作和一般工作的关系，注意轻重缓急，既要抓住中心环节，又要兼顾其他各项工作；另一方面还要抓住工作中各种因素之间的有机配合，平衡协调，使之成为一个有机的统一整体。校长的工作千头万绪，不可能所有的事情都用同样的精力去抓，要抓住中心工作，做到以中心带动全盘。所以，校长在工作中，要学会确定工作中的主要矛盾和矛盾的主要方面，这样才能抓住中心工作。抓住中心工作后，还要注意工作中各个因素的有机配合，以创造出一个和谐、高效的工作局面。在这过程中，要善于协调好和上级以及下级的关系，针对不同的人采用不同的沟通和协调方法，同时，要善于协调好不同部门之间的关系，使学校成为一个上下关系融洽、各部门之间团结合作的有机整体。

（五）用时的艺术

时间是一种无形的稀缺资源，作为校长，要充分认识时间的重要性，学会管理时间。校长管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。做事情要事先做好计划，制定好自己的时间安排表。处理事情要分清轻重缓急，把主要时间花在最重要的事情上，不做自己职责范围外的事情，勇于拒绝不必要办的事情。提高不同时间的利用率，并充分利用零散时间。二是不随便浪费别人的时间。不要动不动就开会，万一要开会，也应开短会，说短话。千万不要让无关人员来“陪会”，“浪费别人的时间等于谋财害命”。要像比尔·盖茨那样：“能站着说的东西就不要坐着说，能站着说完的东西就不要进会议室去说，能写个便条的东西就不要写成文件。”只有这样才能形成好的惜时习惯。

（六）理财的艺术

经费不足是当前小学普遍存在的一个主要问题，它要求校长要提高理财艺术。要懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。要懂得怎样去管钱。对单位的一些主要经费开支情况，校长一定要定期进行审核。看看有没有违规违纪的情况，有没有不该花的钱，要把钱用在实事上。

（七）说话的艺术

说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。领导者要提高说话艺术，除了要提高语言表达基本功外，关键要提高语言表达艺术。

说话要做到言之有物。所谓言之有物，就是校长在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，让大家经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息，能听到一些新的见解，能受到一些新的启发。由于校长所处的特殊地位，在正式场合下的每一句讲话都会被看作是对工作的指示和对政策的解释。因此，要注意言语的分量。要掌握词义上的分寸，要正确表达意思，让教职工正确理解。

说话要做到言之有理。校长在下属面前讲话，一是要讲道理。一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理。讲话不能信口开河、语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情达理。不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题，做到言之有味。领导者在下属面前讲话时，语言要带点儿甜味。要有点儿新意，要有点儿幽默感。

（八）激励的艺术

管理重在人本管理，人本管理的核心就是重激励。校长要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属。激励注意适时进行。一个聪明的校长要善于经常适时、适度地表扬下属。激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。校长在进行激励时，要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制，才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。

【案例分析1】七嘴八舌话评比[2]

常校长在长期的领导工作中，不知搞过多少次评比工作。深感没有一个恰当的衡量标准，先进虽然选出来了，但选后意见一大堆，有时还闹得教师间不团结。今年年初，他多次发动教师讨论，并让教导处整理出一个评比量化标准。今天又召开讨论会，总结半年的执行情况，以便再进一步完善。

会议一开始，教导处李老师抢先发言：“量标细则有一定的可行性。经检查，大多数教师基本能达标，特别是数学组的关老师达标情况最好。评先进就应以是否达标来决定。”关老师则不赞同：“量标有一定的客观性，但有不合理的地方。比如，我是教数学的，量标规定课外每周布置多少习题，老师要全批，我是照办了。可郑老师，平均每周布置的课外习题比我少，有时没有全批。但是，他做了很细致的作业分析，又组织学生自我订正。我去听过他的课，效果确实比我好。因此，达到量标要求的教学效果不一定好，而没有达到的，效果反而是很好的。”语文组的王老师也接着发言：“量标规定语文教师每学期命题作文八篇，学生自选题作文六篇，必须全批全改。我们组的朱老师经常与学生打成一片，很了解学生。上学期检查，他的命题作文只有五篇，没有达标。据我了解，朱老师有时全批全改，有时是重点批改，有时又是教师批改和学生互改相结合，有一次，重点批改了的几篇作文，学生重改后，朱老师又反复批改。按工作总量算，远远超过了量标规定的要求。此外，他还做了许多量标没有规定的工作。比如，他组织了一个文学作品欣赏小组和一个影评小组，扩大了学生的视野，提高了学生的学习兴趣。显然，仅以每项达标量衡量是不全面的。”接着有几位老师发表了意见，认为量标虽不很合理，但总应该有个规定，才好衡量。有些老师不按量标规定的执行主要还是偷懒。

吴老师不同意，他说：“我表面上看来是达标，实质上，我缺乏郑老师和朱老师的创造性，只是机械地按规定办事……”

常校长在总结时说：“对教师的工作量应当有个衡量标准。但上一段的标准只侧重规定数量，质量要求很少，对效果的考察就更少了。因而上一次的量标确实还不太全面。会后，请教导处根据大家提到的几方面意见再研究，尽量使标准完善。”

解析思路：

1.从教师管理的视角分析常校长对评比工作的做法。

2.从教师工作绩效管理的角度，分析教师量化的可行性。

【案例分析2】两位校长的工作风格[3]

钟校长从机关调到学校，他不大懂教育，偏又十分喜欢专断，只能自己发号施令，别人唯命是从。稍不称心，一挑刺，二挖苦，三制裁。有一位语文教师兼六（一）班的班主任，工作扎扎实实，就因很少向他汇报、请示，他就不舒服了。一次他突然发现该班一个女生同一个小青年谈话。他认为抓住了一条“钢鞭”，马上处理。这位老师受了一顿闷气，心里一直不舒服：“人家两个是邻居，谈几句话，叫我怎样处理？”为此，在期末总结会上被点了名。第二学期，这位老师就坚决不当班主任，并递交了请调报告。有一位地理老师，地区教育局要借调他到教研室去编写乡土教材。当着上级的面，钟校长笑脸答应。一个月过后，他把这位教师找来，见面就问：“还去不去？”地理老师回答：“教材还没有编好。”他怒容满面地说：“我看你对学校没有一点儿感情！你的工资还在这里领，差旅费还在这里报，把课丢下不管。你真的要走，我们也不留你。有了庙还愁没和尚？”地理老师受不了这个窝囊气，当场就同他争吵起来，弄个不欢而散。这个校长什么权都握在手里，教研组领什么办公用具都得他批。奇怪的是：一学期难得见他到教研室去一次。成天坐在办公室里，写条子叫这个办这样，让那个办那样，当然不办是不行的。办公室的窗户正对校门，他不时朝门口望望，所以，哪一位老师提前二十分钟离校他都知道。他在每周例会上的讲话，总要批评几句，哪怕是点鸡毛蒜皮的小事，也左一遍、右一遍地“教育”，搞得老师们心里很不舒服，多数老师都想调走。

鲁校长接管校长后，一上任就找许多教师谈话，召开了七次座谈会，征求教师对办好学校的意见。在此基础上，他召开校务会同大家商量改进工作的具体措施。还经常听教导处、总务处、团队和工会的意见和建议，对正确可行的都认真研究采纳。对教职工思想上工作上的问题，都真诚地帮助，推心置腹地交谈，从不以势压人。领导、教职工、学生各方面的关系协调了。接着，他明确分工，自己干什么，其他同志干什么，分得清清楚楚。除了必要的督促检查外，从不插手各部门的具体事。每周开的例会，他总是表扬，哪怕做出一点小成绩都表扬。这样一来，大家心情舒畅了，想调走的老师也放弃了想法。

解析思路：

1.从校长的工作作风对教师的影响分析教师想调走或不想调走的原因。

2.从校长的领导地位和艺术分析两位校长的工作作风。

复习与思考

1.什么叫人力资源管理？人力资源具有哪些特性？

2.小学教师管理有哪些内容？

3.小学教师绩效管理有哪些步骤？

4.小学校长有哪些权力？校长在运用权力时应该掌握哪些领导艺术？