组织理论中关于组织结构设计的具体模式可以分为两大类，即传统型的组织结构设计模式和新兴的组织结构设计模式。传统型的组织结构模式主要包括直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构、事业部组织结构等。新兴的组织设计模式主要有团队型组织结构、虚拟型组织结构和学习型组织结构。

一、直线型组织结构

（一）直线型组织结构的概念

直线型组织结构又称“军队型组织结构”，它是最古老的组织结构形式。在这种结构中，职位、职权、职责从组织的最高层到最低层沿直线垂直分布，形成等级系列，通过自上而下的负责关系，将一切权力集中在行政组织的最高层，形成以“指挥—服从”为基本特征的统一的上下级关系。[1]

（二）直线型组织结构的结构特征

在这种组织形式中，组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。其结构如图4-1所示。

图4-1 直线型组织结构

各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到班组。厂长通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式是一种集权式的组织结构形式。车间主任、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。车间主任、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。

（三）直线型组织结构的优缺点

直线型组织结构的主要优点有：上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，保密程度好；管理沟通的渠道简单，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。其主要缺点是缺乏专业化的分工管理，管理者负担重，往往顾此失彼；权力的集中要求管理者有较高的全面素质，而实际上每个管理者的专业、能力、个人素质各不相同，因此，难以保证管理者在领导、决策、指挥等方面不出现失误；由于信息只沿上下直线传递，对左右协调、沟通不利。

二、职能型组织结构

（一）职能型组织结构的概念

职能型组织结构又称“参谋型组织结构”。这种组织结构是在行政主管的领导下，按专业分工设计若干职能部门，各职能部门直接对行政首长负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调、监督的权力的组织形式。[2]

（二）职能型组织结构的结构特征

职能型组织结构是根据职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。它采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理，在上层主管下面设立各个职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些职能部门，各职能机构在自己的业务范围之内可以直接向下级下达命令和指示，直接指挥下属。其结构如图4-2所示。

图4-2 职能型组织结构图

职能型组织结构主要特征有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能；每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务；由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，只有最高领导层才能控制全局，所以权力集中有效。

（三）职能型组织结构的优缺点

职能型组织结构的主要优点有：实行了专业分工，减轻了领导的工作负担，使领导能集中精力处理重大问题；在工作任务完成过程中有利于发挥职能部门的技术人才和物资资源的集中优势。其主要缺点有：易造成多头领导或多重领导，出现政出多门、指标冲突，互相推诿的现象；妨碍统一指挥，增加协调的难度。

三、矩阵型组织结构

（一）矩阵型组织结构的概念

矩阵型组织结构又称“专案组织结构”，是一种很有效且逐渐风行的组织形式。在数学中，矩阵是把多种要素按照纵向和横向进行排列而形成的一个矩形。矩阵型组织就是由纵向的职能系统和横向的项目系统交叉形成的组织形式，由于这种结构很像一个矩阵，故称之为矩阵型组织。[3]

（二）矩阵型组织的结构特征

在组织结构上，矩阵型组织是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既能同原职能部门保持组织与业务上的联系，又能参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。其结构如图4-3所示。

矩阵型组织结构的主要特征为：垂直领导和水平领导并重；加强了管理活动的纵向控制和横向联系；打破了传统层级体制组织所坚持的命令统一原则，组织成员既要接受项目负责人的领导，又要接受职能部门的指挥。

图4-3 矩阵型组织结构

（三）矩阵型组织结构的优缺点

矩阵结构的主要优点是：可以迅速地对环境的变化作出反应；实现技术资源和物质资源的优势互补；信息流通比较顺畅，部门之间联系紧密。矩阵结构的主要缺点是：由于组织成员同时接受两个方向的领导，当领导们意见不一致时，成员容易无所适从；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作效率有一定影响；由于项目涉及面广，项目负责人责任重大，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

四、虚拟型组织结构

（一）虚拟型组织结构的概念

虚拟型组织结构是一个由组织或个人所组成的网络，关注的重点是实现某个特定的目标或对各种新的机遇做出反应。这种网络既可以是临时性的，也可以是永久性的，它们是为了迅速向社会和市场提供产品和服务，在一定时期内与其他组织结成的动态联盟，它是一种开放式的组织结构。[4]

（二）虚拟型组织的结构特征

图4-4 虚拟型组织结构

虚拟型组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。处在虚拟网络中的虚拟型组织对于网络的其他成员并没有多少直接的控制力。网络成员之间的高度信任是虚拟型组织完成各项工作任务的凝聚力。为了在网络的各个部分之间维持协作关系，冲突管理和谈判行为也起到了关键性的作用。处在虚拟型组织之中的各个组织为了实现共同的目标相互依赖共同努力以完成既定工作任务。其结构如图4-4所示。

虚拟型组织A、B、C、D、E各部门突破有形组织的界限，实施外包项目或临时性构建项目小组G，仅保留自身最关键的强项功能，而将其他功能虚拟化。也就是通过各种方式借助外力进行整合弥补，最终以有限的资源而获得最好的绩效。巴克莱国际银行（Barclays）就是一个虚拟型组织的例子。该组织是由小型区域银行现有网络连接建立成的网络银行。区域银行的客户可以在当地的银行得到广泛的服务，因而觉得他们是大公司巴克莱的客户。这样既让客户有世界大公司客户的感觉，又保住了当地区域银行的客户。[5]

（三）虚拟型组织结构的优缺点

虚拟型组织结构的优点是：组织结构精简，人员精练，协调电子化，具有很大的灵活性和适应性；实现了网络成员之间核心能力和优势资源的共享，有利于减少开支，降低成本，增加组织的竞争力。虚拟型组织结构的缺点是：组织的主管人员对组织的主要活动缺乏强有力的控制；组织系统难以识别，特别是如果一个重要的不可替代的分包商脱离业务，将会对组织产生重大损失；员工的忠诚度较低，人心不稳。[6]

[1] 陈振明、孟华：《公共组织理论》，96页，上海，上海人民出版社，2006。

[2] 陈振明、孟华：《公共组织理论》，97页，上海，上海人民出版社，2006。

[3] 陈振明、孟华：《公共组织理论》，98页，上海，上海人民出版社，2006。

[4] 陈振明、孟华：《公共组织理论》，102页，上海，上海人民出版社，2006。

[5] 约翰·M·伊万切维奇，罗伯特·康诺帕斯基，迈克尔·T·马特森著：《组织行为与管理》，443页，北京，机械工业出版社，2006。

[6] 陈振明、孟华：《公共组织理论》，102页，上海，上海人民出版社，2006。