你的某个合伙人近来对企业的事缺乏热心，不管不问，工作没精打采。分给他的事，他也常常无法办妥。你们本来约好在今晚共商大事，他却食言，推说有事便一走了之，后来你才知道他是和别人去酒吧。对此，你极为担心，恐怕因此影响了你们的共同事业的发展。而且，在合伙企业的经营管理中，某个合伙人的意见和行为不合时宜容易对企业的健康发展造成影响，除非他能表现得更好一些，不然，企业便会面临着因他造成的风险。

然而，心理学家告诉我们：人皆反感批评。批评自己的合伙人是一件令对方不快的事，也不是一件容易的事。虽然你是为了合伙企业的发展才向他提出忠言。然而忠言逆耳，在批评中稍有不慎，言语运用不当，就会把小事弄大，使合伙人误会，还有可能导致敌对甚至冲突。

因此，你要对合伙人进行批评，就必须有纯正的动机，选择一个恰当的时机。你们之间应该有足够的信任，如果无法取得对方的信赖，即使所持的见解精辟也无法让对方折服，那么，在提出批评之前应先请教第三者，使你的言论更能切合实际，因为真理并非任何人能独占，你自己的看法也可能不是很正确。

不要光批评而不先赞美，这是一个须严格遵守的原则。不管你要批评的是什么，都必须先找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的“三明治策略”，夹在两大赞美中的小批评。

进行批评要选择适当的时机。要在人们记忆犹新时提出来，要在合伙人有心理准备愿意聆听时提出来。切记在下列情况下应当保留批评：对对方不信任；你的目的在于一泻心中之恨；对方已尽最大努力；对方已感到后悔；对方自身也有很多麻烦；只是第一次犯错；你不愿别人对你的批评提出反击，也不想惹麻烦；你没有足够的时间。

然而，当人们进行批评时，还是容易引起对方的敌意的。听者心存反驳之念，试图从批评中找出语病，而后用无懈可击的言词加以反驳，使对方张口结舌，无言以对。这样，受批评人就无法对别人的善意批评作出友善的反应。

因此与合伙人交往时，要牢记这一原则：多赞美，少批评。从合伙人身上努力找到你希望看到的东西，大加赞美。但是，如果到了只有批评他才能避免危害时，也要注意在你们之中营造融洽的气氛，避免出现尴尬。

一个合伙企业是由各种不同的合伙人组成的，各个合伙人有不同的处事方法、个性、资历和利益，矛盾和冲突的发生在所难免，这是不以人们的意志为转移的。

对于合伙人之间的矛盾和冲突，应当想方设法加以化解，否则，会给合伙人在精神上、情感上带来不良后果，阻碍合伙企业的发展。身为合伙人之一，更应想办法处理合伙人之间的冲突和争端。

应当注意的是，对于不同的矛盾与冲突，应采取不同的方法去解决，要善于解决矛盾，熟练运用化解冲突的方法和艺术。

对于破坏性的矛盾冲突，应采取积极的措施加以预防，争取把构成破坏性冲突的消极因素扼杀在萌芽状态。然而，合伙企业中也会出现破坏性矛盾冲突，双方只对自己的观点关心，不愿听取对方意见，一概排斥，甚至进行人身攻击，有意对抗，不负责任的言行日益增多。这时要通过协商、妥协和相互让步的方法来解决。如果行不通，则请第三者出面，仲裁调解。当然仲裁者要有权威性，并且不能采用偏袒一方的行为。

要把建设性的矛盾和冲突控制在适当的水平上，防止过于激烈，避免转化为破坏性的矛盾与冲突。而在其处于潜伏期时要适当激发，展开辩论和争论，以增强活力。只要矛盾冲突的双方对实现目标积极热心，这种适当激发并加以控制地利用建设性矛盾冲突的做法是可取的。日本电通公司认为“不要怕摩擦，摩擦是进步之母，是有用的肥料”。

当合伙人之间发生矛盾与冲突时，双方都应以责己开始，控制情绪，调节“视角”，检查自身存在的问题。这有利于顺利解决双方的矛盾和冲突。因为这其中可能有己方、对方和第三方的原因，但也不能无原则地迁就对方。

当矛盾或分歧比较严重，一时难以解决时，为防止激化，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小，小事化了。暂时回避是积极的，能在对方“怒火中烧”、头脑发热时起釜底抽薪的作用。

也可使用求同存异法。合伙人之间只要基本原则、基本倾向相同，至于管理风格、个性特点、习惯爱好、生活情趣有差异，不妨求大同，存小异，既可避免冲突，又可化解矛盾。

在特定的条件下，对于一些无原则的矛盾与冲突，可不去争论，不必分出是非，避免激化冲突，模糊处理是最有效的。

另有一些矛盾冲突则可暂缓解决，以待时机。