——走近杨文

贺春兰

教育在线：夫妻间合作常常不易。做事业也常常面临各种挑战和冲突。你们如何在负重中让家庭保持一份温馨而不是让这样的负重影响你们的家庭生活。讲讲你们之间的合作模式和合作理念。

杨文：关于工作和生活的问题，我的理念是：兼顾创造和谐，互为沃土，共同成长；互为密友，亲情无限。我和夏院长既是生活中的伴侣，也是工作上的同事。生活中没有什么大事，重心基本都在工作上，工作引发的情绪情感波动，大家彼此心照不宣，能够相互体谅，互相理解，有点矛盾和问题的时候，就会出现你强我弱，你硬我软的太极战，轮流“发脾气”，互为“受气包”。

当然，说起来容易做起来难。但是，我非常庆幸学校的民主决策机制——董事会领导下的校长负责制和校长负责下的党政联席会。作为董事长和校长，我们的角色和分工彼此有别，但我们的目标和追求又都是一致的，就是为了共同的事业，为了学校的持续健康发展，所以在关乎学校发展的大的问题上基本没有什么分歧，只要有利于学校发展，我们尽量理智，偶尔有无法解决的争端或分歧，提交董事会，校长必须要欣然接受董事长和董事会的判断和决定。关系到一些细节或者具体问题的分歧，交给校长负责下的行政系统去定夺、解决。多年来，我们已经形成了这样的惯例和模式。

教育在线：5年前采访结束，夏总说将适时退出，推进学校现代治理，现在呢，在学校现代治理的进程中走到了哪里？

杨文：长期以来，我们一直致力于民办高校治理结构的完善和建设，积极探索建立现代大学制度。应该说，这是民办高校科学运转、有效规避办学风险的机制前提。目前，我们学校建立了集决策—执行—评估—反馈于一体的闭环领导与管理运行体系和机制。

第一，坚持集体领导，超越“家族化”管理模式。我校聘请了熟悉教育规律、有丰富办学经验的教育家以及有广泛社会影响的知名专家组成领导团队，在董事会领导下，实行院长分工负责制。

第二，建立了院长办公会、党政联席会等集体议事制度。同时，在多年的办学实践中，我们不断健全议事的规则与决策程序，凡学校的大政方针、发展规划、干部任用等重大事项都必须通过集体讨论决定，严格实行民主决策和科学决策，避免领导个人意志至上和某个人说了算的局限。

第三，健全教职工代表大会制度，建立教职工广泛参与学校管理的民主监督机制。充分发挥学术委员会、教学委员会和工会、妇委会、党外知识分子联谊会等群众团体在学校事业发展中的重要作用。通过有关的会议制度、专题座谈等征求学校有关代表人士对学校发展的意见建议。

第四，成立了山东省民办高校的第一个由社会各界知名人士组成的校董会，健全了社会支持和监督学校发展的长效机制。目前，我们已经吸纳了30多位教育专家、企业家和社会知名人士为校董，密切学校与社会各界的联系，借助社会力量对学校发展规划、办学方略、体制机制、人才培养等进行决策咨询，保证了决策的科学性、适宜性，也为推进开放办学发挥了作用。

第五，成立了质量与绩效管理办公室，健全督查督办和评估反馈机制，确保了学校决策的及时有效执行和各项工作的督办落实与整改提高。

随着学校治理结构的完善，关于人事任免、职务晋升等诸多事项，有章可查，有据可依，个人之见和徇私之情很难通过。

教育在线：过去十年社会环境很无序，想干大事儿并非只做内涵建设即可为，常常还需要大量的社交和公关。特别是民办高校这样的需要从政府那里批地、找招生资格这样的事情。作为心中很有精神很有内涵的人，您是否有过冲突、挣扎？您适应社会的心路历程和认识。

杨文：在多年的办学实践中，我日益深切地感受到，学校特别是高等学校，不是象牙塔，绝非封闭式的，它需要与政府、企业、兄弟院校、行业协会等方方面面的社会因素发生联系，开展沟通合作。这是由高等学校的职能和民办高校的发展模式决定的。我越来越体会到，良好的公共关系在高校争取政策支持、整合办学资源、拓宽办学渠道、实现产教融合、推动开放办学中发挥着越来越重要的作用。但一切公共关系的核心是，拿实力说话。

随着高水平民办大学建设进程的推进与加快，我们感到压力越来越大，也越来越发现，学校受到办学经费、政策环境、教师待遇等方面问题的制约明显，有赖于政府方方面面的支持。目前主要体现在以下三点。

一是办学经费不足与公共财政支持问题。随着民办高校规范管理的深化和高水平大学的建设，面临的资金难题更加突出。目前，内涵建设的投入越来越大，运营成本越来越高，依赖学费为主的收入增长赶不上支出增长的问题越来越突出，面临着资金入不敷出的危险。像英才学院这样的民办高校，一心一意办教育，没有其他企业集团的支持，单一依靠学费的滚动发展很难有大的作为和突破，需要寻求政府的财政支持。

二是本科招生计划偏少与指标增加的问题。目前，山东省民办本科高校招生计划偏少。如宁波大红鹰学院与山东英才学院同在2008年升本，宁波大红鹰学院每年本科招生计划有5000人，而英才学院2014年只有1300人。去年，我校提前申请接受的教育部的本科教学水平评估中，专家组对我校本科生规模小、本专科比例不协调的问题提出了意见和建议。

三是教师社会保障措施落实不到位问题。民办学校要实现人才培养质量的新突破，关键在于建设一支高水平的师资队伍。但是，因为民办学校被界定为“民办非企业单位”，教师的社会保障缴费执行企业最低标准，社会保障水平低，尤其是养老保险待遇，与公办高校相比，“同工不同酬”差距很大，影响了民办学校师资队伍的稳定，也使得民办学校很难吸引高学历、高水平的领军人物。

面对这些问题和困难，我们首先从自身出发，采取了积极应对、多腿并行的策略。

一是坚持自强不息、与时俱进的校训精神，依靠自身的努力解决发展中的问题，用出色的办学成绩赢得政府和社会各界的信赖与支持。自强不息、与时俱进，坚持主观能动性优先，强调内因发展的决定性作用，应该说是英才学院办学17年来持续健康发展的重要法宝。这种校园文化和校园精神成了英才精神和英才文化的魂，已经印刻到了包括校领导、管理层、教职工乃至学生在内的广大英才人的心里。一切为了英才人，一切依靠英才人，在任何困难和问题面前，我们首先想到依靠自身的努力和力量去解决。比如，我校的特色名校建设与申报，一直以来，我们致力于以特色谋发展，重点发展优势学科和特色专业。2013年年初的时候，我们学校出台了《山东英才学院关于转变发展方式建设应用型人才培养特色名校的决定》的一号文件，从转变发展观念、加强内涵建设、人才培养模式改革等方面全面掀起特色名校的建设。2013年年底，省教育厅、财政厅下发《关于开展山东省民办本科高等教育特色名校建设工作的通知》，我们在开展自身建设的同时，适应要求，主动申报，最终达到了政策要求的各项指标。2014年，我校成功地被省教育厅、财政厅确定为山东省民办本科高等教育特色名校立项建设单位，从而获得了1000万元的建设经费。我校还先后有5个专业被确定为“民办本科高校优势特色专业支持计划”资助专业，又获得1000万元的建设经费支持。所以，用实力说话，用业绩办事，是发展和求得支持的前提。

二是充分利用政协、人大等各种平台和机会，加强呼吁，获得理解和支持。我有幸先后成为山东省政协委员、山东省政协常委、全国政协委员，夏季亭院长当选了山东省人大代表、山东省人大教科文卫委员会副主任委员，我校还有济南市人大代表、政协委员，省青联委员，济阳县政协委员，4个民主党派支部等。我们可以通过提案、座谈会、调研报告等多种形式，将我们的困难和需求及时反映上去。这条渠道目前在山东省应该说是非常顺畅和便利的。比如，就我校的本科招生计划问题，我们通过专题报告、座谈会建议的形式反映给省教育厅、省政府，山东省领导了解此事后，亲自督办，从今年起，给我们学校的本科招生计划增加了500人。再如，我们反映的民办高校教师社会保障问题，有关部门也在积极探讨。

三是充分发挥民办高校的优势，在政府难为的领域，寻求体制之外的适宜发展空间。有些困难，经过我们的努力和呼吁，政府可为、能为的，都会积极支持解决，但有些问题，政府也很为难。如刚刚提到的本科招生计划问题，每个省有自己的实际情况。具体到山东省来说，我们省本科高校数量较多，老牌的本科高校占了招生计划的多数，新建公办本科高校和民办本科高校的招生计划都很少。为此，省领导积极协**育部，进行反映沟通，做了大量工作。但是，因为本科招生计划受国家政策的制约，受当前教育管理体制的制约，一时之间难以实现更大范围的突破。对此，我们也必须给予充分的理解。

四是面对政府不能为的局限怎么办？这就需要我们充分发挥民办的优势，寻求其他扩宽办学经费的渠道和来源。所以，我们想办法，创条件，积极探索招生自考生，在统招计划之外，招收一部分自考学生，一方面满足人们多样化的教育需求；另一方面保证学校适度的办学规模，获得持续发展的经费支持。同时，我们还不断探索增强服务社会的能力，通过政府购买服务的方式，承担了省教育厅、水利厅等的培训项目，也获得了少量的财政经费支持。

（2015年11月，贺春兰与杨文邮件笔谈）