——访胡建波

解艳华

内部改革创新早已成为习惯

欧亚学院入选国家教育体制改革试点项目，对于胡建波来说，是顺理成章的事情。他按照现代企业制度搭建起了学校的管理和运行机制，对于组织运作的变革和创新，他有着超乎寻常的热情与关注。

教育周刊：2010年欧亚学院成为国家教育体制改革两所试点民办高校之一，内容为：改革民办高校内部管理体制，完善法人治理结构，建立健全民办学校财务、会计和资产管理制度。您认为欧亚学院胜出的原因是什么？

胡建波：欧亚学院进行内部管理体制改革并不是从入选试点开始，早在2005年，我们就开始着手改革内部管理体制，提升质量，促进学校综合实力的发展，所以后来没有费太大劲就拿到了试点项目。

学校的内部管理运营一直处于持续不断的变革状态。比如，2007年欧亚学院在国内高校中首家引进知名管理咨询公司，成立了战略管理办公室，开始推行系统的战略管理方法；2008年与业内知名的财务管理咨询公司合作，推行ABC作业成本法；我们还引进零点集团给学校做品牌调查；最近我们正跟太平洋戴维斯公司洽谈学校不动产的规划，这在高校里也是比较超前的，所以在我们这里进行内部管理体制改革试点，阻力小，容易推行和见效。

教育周刊：实际上，欧亚学院一直把学校作为一个现代企业来管理，其理念也是一套完整的现代企业管理理念。

胡建波：也可以这么讲，更准确地说是向国外私立大学学习吧，因为美国的大学在教育和经营上都做得不错。我们目前在许多方面，如教学质量、毕业生就业率等都有一套科学的管理评价方式。比如，我们购买了教育信息数据调查公司定期提供的就业报告；在产学合作方面，我们和阿里巴巴、顺风快递、水晶石等公司合作，通过大企业的拉动来提高我们的教学水平。所以我们的做法和思路与传统大学不一样，我们提出的教育理念为“国际化、应用型、新体验”，国际化即学校的管理模式、教育理念、课程设置、教师背景等各方面都向国际化发展；应用型即培养具有解决实际问题能力的学生；新体验即学生要有完全不同的学习体验。

教育周刊：这种内部管理模式的系统变革，一定是和你的管理理念和行动力有关。

胡建波：这就涉及领导力的问题，即领导者是否愿意不断学习、不停地改变自己，我一直保持开放的心态向别人学习和创新，任何新的东西我都愿意尝试。

我从公办学校毕业，后又在公办学校任教，但创业却是从民办学校做起，当时民办学校除了要做好营销，建校园、学生管理、教学方面就是照抄公办学校的模式，我一直不太认同这种模式。后来两个契机促使我们进行系统变革，一是我们在2005年邀请了海外学者，华中科大赵炬明教授担任副院长，他倡导学院进行战略规划；另一个契机就是我开始在中欧工商管理学院学习，这更进一步加深了我对战略调整和组织变革的认识。

到今天，我们这个组织已经养成了持续学习不断改进的习惯。

“野生动物”的拼抢精神

市场是残酷的，自古以来就存在着优胜劣汰的生存法则。胡建波常说，欧亚学院及其学生包括他这个院长，都是“野生动物”，为了生存他们需要展开生死较量。

教育周刊：欧亚学院成为国家承认的民办本科院校的时候，你曾提出“野猪”与“动物园”的理论——即民办学校诞生时就是“野猪”，后来被“招安”进了动物园，这番话是不是可以理解成欧亚学院现在是戴着镣铐在跳舞？

胡建波：也不能说戴着镣铐跳舞，因为进入国家统招系列之后，学校的生存环境和外部生态都发生了变化，那么如何适应这种变化保持自身活力呢？管理者会考虑这几个问题：一是组织的任务、人、组织三者之间如何平衡；二是三者如何适应外部的环境变化。像联想、华为这样的企业永远面对一个变化的市场，如果跟不上市场变化就是死路一条，所以他们特别关注外部环境。当然教育机构的外部环境没有如此快速的变化，但民办学校处在生态比较恶劣的下游，我们就要不停地研究外部环境变化，做出一定的调整。

教育周刊：这种变革创新的精神好像也传递给了学生，你一直提倡学生要有“野生动物”的拼抢精神，这体现一种怎样的教育质量观？

胡建波：对于一所学校来说，传统的教育质量观包括——资源质量观、产出质量观、声望质量观，中国高等教育形成了一种很固定的模式，更注重谁的声望高，我没有刻意追求这些，当然提高声望对于市场竞争是有好处的，我更加看重增值质量观，也就是一种动态质量的提升。如果学生在进入高校之前和接受完高等教育之后的成就、行为等可以测量的话，那么这两者的变化越大，价值增值就越多，高等教育的质量也就越好。

我一直告诉学生们，我们不像在动物园里的动物，有饲养员精心的照顾、喂养，有大量的时间可以散步、睡觉。我们经常会饿肚子，我们的食物要靠自己去找、去抢、去争取，我们还要忍受各种恶劣的生存环境，甚至还要提心吊胆地躲避天敌和猎人，因此我们要有“野生动物”的拼抢精神。

这几年，学校一直在变革，逐渐进入内涵发展的时期，无论是人才培养模式、教学计划，都在朝着“学得受用，学了有用”的方向调整。在这样的努力中，“野生动物”的拼抢精神，“与众不同，有些先锋”的性格，正在成为学院日益清晰的创新DNA和文化积淀。

教育周刊：2006年央视《焦点访谈》报道学院“就业率”造假问题后，欧亚的品牌建设有哪些调整？

胡建波：我们学校三大战略内涵分别是：质量、运营、品牌。我们把品牌战略放在很重要的地位，专门成立了一个品牌研究小组。

我们选择走差异化道路，即教育产品的差异化，就是跟民办竞争对手和公办教育机构提供不一样教育产品。首先欧亚的品牌不能和公办重点大学比，我们在2007年提出了一个口号，就是“成为中国最受尊重的私立大学”，我们把这个目标分解在10年规划中，力争成为西安地区提供一流本科教育的院校。

教育周刊：现在投资者关注民办教育更多放在培训机构，短平快的融资、上市，成了一条固有的路径选择，很少有人花大力气投入内涵发展了。

胡建波：中国民办高等教育大多是通过滚动发展起来的，大家一开始就把它定位为非营利性。但是一些培训机构走上了营利性的道路，融资、上市、拓展规模，这比较适合培训机构，学历教育可能就走不通，因为它的资产回报率不太高，另外相关政策支持不清晰。相对来说，营利机构的好处是效率更高，非营利机构则要一个长期的发展过程，“慢热”一点，但是没有营利机构效率高。但我个人以为，教育机构是否营利关系不大，关键要看哪一种组织形态给社会创造价值更有效果。

优胜劣汰也需“融合共进”

在胡建波看来，市场竞争中，优胜劣汰是任何一个行业发展的必然趋势。但在民办教育行业还较弱小的时候，需要丁祖怡这样仗义执言的先行者，更需要整个行业团结，融合共进。

教育周刊：前一段时间西安翻译学院创始人丁祖诒先生去世，你专门撰写了一篇文章悼念丁院长，丁院长对你有哪些帮助？

胡建波：我进入民办教育行业，丁院长对我帮助很大。我觉得丁院长确实是敢为人先，他完全超越了那个时代人们的行为和思维方式，他是中国民办高等教育当之无愧的拓荒者和开拓者；他对我一直非常关照。办学过程中，我几次遭遇重大危机，他都伸出援手，比如，几年前央视《焦点访谈》报道学院“就业率”造假问题，丁老专门写文章质疑该节目的做法，并呼吁媒体应以全面、公正的态度关注和报道民办高校发展中存在的问题，引导其积极健康有序的发展，而不是“棒喝”与“棒杀”。对此，一般人都避之不及，他却仗义执言。所以我非常感激丁院长在关键时刻给予我的帮助。在他的影响下，陕西越来越多的教育机构都开始注重自己的品牌与创新。民办教育需要这种共同发展、互相融合的力量。

教育周刊：丁老去世之后，大家都很关注其继承人问题，欧亚有没有这种问题？

胡建波：在学校管理方面我们一定是选择最优秀的人出任管理者，我的家人没有一个在学校中高层任职，现在学校的中层干部基本都是70后和80后，新一代领导者也在培养中。

采取家族管理或者职业经理人管理，我认为各有利弊。家族管理的企业社会化水平不足，但一个企业组织完全社会化，就会更加关注财务、投资回报等短期指标，而有些组织的目标是建立百年老店保持品质。组织生存方式是多元的，对于非营利组织来说，家族传续可能还是有利于组织的稳定，当然前提是接班者非常优秀。

教育周刊：你认为未来几年整个民办教育的整体生态如何？

胡建波：民办教育的力量还在持续增长，国家支持力度也在加大。按照组织形态来说，民办学历教育处于垄断竞争状态，培训机构处于完全竞争状态。国家肯定不允许一个学校垄断，但是又有很多政府管制，不是谁都可以进来办学，既有垄断又有竞争。

一些理念超前的学校在不停变革创新，通过竞争会逐渐胜出；而另外一些学校则可能会被市场淘汰。如果国家办学门槛适当降低，不断有活水进入，我相信民办教育永远会有持久的活力。

（文章原载于：《人民政协报·教育在线周刊》2012年5月23日C3版）