领导班子凝聚力服务于组织，凝聚力的目的在于使组织能够良好运转。领导班子凝聚力同样也会受到来自领导班子内外部各种因素的影响和制约。领导班子凝聚力的影响因素主要表现在以下几个方面。

（一）共同的愿景和目标

对于一个组织而言，共同的愿景和目标等同于群体的努力方向和向心力所在，是一个组织发展的灵魂。共同的奋斗目标具有引导、凝聚、激励等诸多功能，能够发挥引导方向、凝聚人心、砥砺前行的作用。如果一个群体缺少经过大家认可的共同为之奋斗的目标，在群体中的成员就好比“无头的苍蝇”到处乱撞。共同的愿景和目标是形成领导班子凝聚力的基础，领导班子凝聚力的形成要以共同的目标为前提。群体成员共同的愿景和目标是组织中的个人和群体共同追求的目标，它代表了一种集体意志和倾向。建立组织共同的目标和愿景应注意协调好个人成员与组织集体目标的契合程度，如果领导班子中的个人并没有与群体目标之间达成一致的看法，就会造成各自另有所谋、“身在曹营心在汉”的局面，群体的离心倾向就会加剧。那么就会影响群体凝聚力的效果。学校的愿景和目标应为广大教职工所自觉认同，因此，在确立共同的愿景和目标的过程中，应注重领导班子个人目标与集体目标的相关程度，群体是由每个个体组合而成的，群体的凝聚力量来自于每个个体的真情付出，共同目标和愿景的建立应在充分考虑每个个体诉求的情况下，实现每一分力量的充分聚合，最终形成领导班子的凝聚力。

（二）领导班子成员结构

领导班子是一个群体，在这一群体中，每个个体之间都存在着一定的差异性。领导班子的年龄结构、性别结构、知识结构、能力结构、性格结构都会对凝聚力产生一定的影响。在年龄结构上，存在着老、中、青的差异，在一个领导班子中，只有在这三个群体之间合理搭配，才能更好地增强凝聚力的效果。假若在一个群体中，年龄结构不合理，资格较老的成员过多，在领导班子内部会缺乏一定活力，缺乏变革的勇气，容易安于现状；假如一个领导班子内部中年人过多，他们在一个领导班子集体已经存在很长的时间，那么他们会过于安于现状，不主动寻求变革，对领导班子凝聚力的维护产生无视的态度；假如一个班子中年轻人居多，他们的工作积极性高，彼此之间较容易达成共识，但在组织发展到一定程度的时候，当组织面临困难时，由于他们经验不丰富，无法维护本已形成的凝聚力的稳固状态。合理的领导班子的年龄结构梯队，可以使年老的班子成员向中年领导班子成员传授丰富的教育教学经验和学校管理经验，搞好“传帮带”，在这样的合作关系中增进彼此的感情，形成集体的合力和凝聚力。通过中年领导班子成员的运筹帷幄，维护凝聚力的稳定状态；通过老年班子成员的丰富经验，帮助组织渡过难关，进一步维持组织健康、稳定的发展。

（三）领导方式

“美国社会心理学家李克特提出了四种领导方式理论，即剥削集权领导方式、仁慈集权领导方式、协商民主领导方式、参与民主领导方式理论。”[4]对于领导班子而言，同样也存在领导方式的问题。一个领导班子内部，书记或校长是这个领导班子的领导者和决策者。领导者个人的领导风格会对领导班子的整体氛围产生影响。剥削集权的领导方式的领导者采取的恐吓和威胁，对团队成员有一种强制的约束力，会给组织成员带来莫名的压力，畏首畏尾，不能够真实地表达自己的意见和看法。成员之间的关系是趋于紧张的，容易产生相互抵触的情绪，不利于班子内部的团结。协商民主领导方式与参与民主领导方式的领导者采取的是沟通、交流、理解和信任的方式，在他们之间是一种彼此相互支持、民主和谐、公平公开的团队氛围，领导班子成员之间较容易形成彼此的认同和共同的努力行为，领导者与领导班子之间是一种和谐共处、“你中有我、我中有你”的融合状态，这样有利于团体和组织的团结以及凝聚力的形成。

可见，领导者采取何种领导方式直接影响着领导班子成员的心理以及所采取的应对方式。领导者采取剥削式的强压领导方式，那么领导班子的凝聚力就会比较弱，如果采取民主、协商的领导方式，那么就会较容易与其他班子成员融为一体，提高领导班子成员的工作积极性，提升领导班子的凝聚力。

（四）规章制度和运行机制

制度是对行为进行有序化、规范化的约束，在领导班子内部，需要有一套严格的制度来规范领导班子成员的行为，明确各自的职责权限。规章制度的作用在于，在领导班子成员之间进行议事、决策等活动中能够照章办事，消除人浮于事的局面，减少领导班子成员以个人意志为主的决策行为，能够明确领导班子成员各自的职责权限，在有限的范围内实行自己的权力和尽到自己的职责。一个良好的制度规范能够规避很多不利于组织凝聚力的行为。例如，决策活动的“一言堂”，领导班子选举的人为因素等。制度健全与否是影响领导班子凝聚力的重要因素之一，制度的不健全容易使主观人为因素的随意性扩大，造成学校内部运行的规范性降低，当涉及一些利益问题时，由于缺乏相应的制度规范，组织运行不能够照章办事，而是把领导个人的意志最大化，从而降低组织成员之间的信任度以及组织成员的满意度。

另外，领导班子内部的运行机制同样也会对凝聚力产生一定的影响。领导班子的管理机制、晋升机制、协商机制、反馈机制直接影响凝聚力的程度。如果领导班子成员被一个民主型、放权型、开明型的领导所管理，那么每个班子成员的积极性就会提高，进而会提升身在组织中的幸福感和满意度，凝聚力自然就比较强；而当班子成员遇到一个不明事理、强权型的领导，不允许有不同的意见和声音，班子成员生活在一个相对压抑的空间之中，那么这样的组织氛围下就不会有凝聚力的产生，而是与之相反的离散力的产生。

（五）班子成员之间的人际关系

凝聚力的产生在很大程度上取决于班子成员之间和谐的人际关系。凝聚力是个体之间相互认可、相互补充、相互吸引的内在驱动力。所谓人际关系，是指人们在社会活动过程中所形成的建立在情感基础上的相互联系。[5]维系凝聚力的一大因素就是情感。可以说，人际关系与领导班子凝聚力之间是一种正相关的关系，人际关系融洽的领导班子，其凝聚力就强；人际关系恶劣的领导班子，其凝聚力就相对较弱。凝聚力的产生或凝聚与组织中的每个个体紧密相关，并由组织中个体之间的人际关系所决定。班子成员如果感受不到集体的“温暖”，感受不到“家”的感觉，那他就不会有奉献的精神。和谐、融洽的人际关系能够为领导班子建立相互理解、相互尊重、相互信任的组织环境，增强领导班子的集体情感。在领导班子内部，应注意校长与书记之间的人际关系，校长与书记之间没有级别的区分，只有职责权限的区分。校长与书记之间的关系直接关系到整个领导班子的团结和凝聚力的强弱。二者之间如果缺乏信任，互相插手对方的事务，那么只会造成集体凝聚力的恶化。校长与书记之间应做到“三分三合”：即职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合，才能建立起良好的领导班子人际关系，促进整体的团结和凝聚力的增强。

案例分享

构建高效、形成合力的领导团队

桑德拉·布莱斯维特是美国某市中心的学校校长，该校从一年级到十二年级，有将近11000个学生。布莱斯维特是一个非常负责任、有远见的动力—自信型领导。近期学校董事会委任她负责学校的改革工作，为学校注入新的活力。改革的重点是提高学生的阅读和数学能力、测验分数，以及实现她的改革目标。她的目标是通过社会和文化的途径发展，培养人们之间的人际关系，构建一个学习型的社区。

在一个职工大会上，布莱斯维特解释说：“建设一个学习社区，相当于建设一个以共享学习为目的的委员会。”要想提高学生的成绩，必须依托于某一个有力的领导团队。认识到这一点后，布莱斯维特将主要的改革委员会委托给校长助理，而不像该地区以前的一些试验，都是依赖于一些管理能力强但效能不高的教育领导人。了解这个历史后，布莱斯维特意识到，领导实践中浮现的趋势应突出几个要点：（1）对教师和领导加强“管理教学和辅导”方面的培训，开办系列培训课程；（2）感受职业专业化的提高和个人继续教育的过程；（3）培训其在实践中的观察和反思能力；（4）提升员工素质，对课程和学校体系改革实行一体化的管理；（5）给教育者、家长和学生提供帮助。总体上，她需要信赖学校管理的领导们，必须要和他们进行团结，民主地为共同的目标而合作共事。

布莱斯维特对学校的教学改革资料和情况非常熟悉，同样，她也很精通各种天赋领导风格理论。她从本地区的领导中物色一位能力突出的领导担任骨干，并赋予他领导的权力；同时在过渡期间，她聘请了一位临时校长。目前，已经有20多位领导进入了候选人的名单，这些人个个成绩显赫，都是卓越的学校领导者。

布莱斯维特根据学校的需要，鉴别和挑选了各种能力的领导。她制作了一个表格，用以分析每个学校的情况，并列举出三个最重要的需要加强的发展领域。例如，学校课程体系健全，教学资源、材料丰富，教师个人能力强，但缺少一位能将教师们凝聚成一个以该领导为主的学校小组的领导。接着，她列举了学校的合适的领导人，包括这些人的强项。经过布莱斯维特的分析，学校需要一个自信型的、具有很强的震撼力、能将其他人凝聚成一个集体的领导，或者说，最终的是这个候选人必须能保持坚定立场并且具有做出果断决定的勇气。

就本地的领导团队而言，布莱斯维特设定了每个职位的目的和目标，并将领导风格和职位需求结合起来综合考虑。比如，她对团队的一些成员提出了一些要求：他们必须是教学领导的专家。如果她觉得学校需要关系支持的形成以及和教师们拉近距离，为确保能将目标转化为现实，布莱斯维特就会寻找一位适应进取性的人，因为他们是一些能坚决执行方针并能秉持不同意见的领导，这些领导将给学校带来巨大的成就。

布莱斯维特知道，她需要的是领导，而不是跟随者。她要授权给她的领导团队，这样，她的领导班子才能授权给别人。她的主要任务是营造一个学习的团队，在这里，所有领导的能力都被认可、确定、肯定。毕竟，高效的领导阶层依赖于那些为了一个目标而在一起工作的、具有不同能力的不同个体。

案例点评与反思：

管理心理学中最令人忌讳的就是领导者的“武大郎心理”，生怕别人超过自己，压低自己，因而产生嫉贤妒能的心理。因此，校长应该树立“任人唯贤”的观点，注意团结并使用好能力出众的人。否则，对才学高的人疏而远之，失去的不是一个两个人的问题，而是失去了团队的信任，失去了实现学校目标的强势同盟。

案例中的布莱斯维特校长无疑是一位极具远见又非常负责的校长。她自身不仅掌握各种领导风格理论，还懂得知人善任，摆正自己的位置，合理地搭配领导班子，结合学校发展的需要组建不同能力素质的领导班子成员。可见，真正办好一所学校不仅需要校长自身掌握各种专业知识，更重要的是校长要善于组建合理的领导班子，并通过合理的领导方式，使领导班子之间形成良好的人际关系，从而提升领导班子自身的凝聚力。

学校领导班子的核心是校长，关键在整体。在案例中，布莱斯维特准确地给自己定位，充分地放权意味着对领导集体的信任，而信任是领导班子凝聚力的根本。一个团结协作、彼此尊重、相互信任、相互支持、情谊深厚的领导团队，必定是一个思想融洽、情绪稳定、工作配合、具有凝聚力的领导集体。这样的领导集体不仅在领导层内部具有较强的凝聚力，而且也是形成学校凝聚力的一个根本因素。

因此，学校领导班子要思想统一，目标一致，团结协作，职责分明，合理分工。校长要知人善任，了解每个领导班子成员的个体能力特征，合理的搭配班子成员，建立起彼此之间的互信、互爱机制，学校领导班子的团结和谐将为创建和谐校园起到重要的示范和导向作用。

资料来源：赵国忠.外国优秀校长最有效的建议[M].南京：南京大学出版社，2009：106-108.