在企业中常常有这样的现象：不只是其他部门的人员，就是采购员自身，大多数对采购的理解也往往局限于"购买”和轻松的“花钱办事",似乎与企业经营的战略和管理的绩效无多大的关系。这种不合乎国际运营规范的理念和封闭无知的认识，极大地影响了相当一部分企业的经营业绩和管理效率。

采购是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低，将直接影响到产品的质量，采购物品价格的高低，直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。特别是企业之间产品质量相差无几的情况下，采购流程决定供应链的竞争力。采购流程是否规范，采购效益与效率的高低，直接决定企业的盈利能力和市场竞争力，决定企业的生存和发展。如果企业不重视采购体系的建立、流程的规范，如果采购员仍局限于原始落后的人为行事、缺乏职业专长和管理素质，企业就会陷于效率低下和被淘汰的危险境地。

因此，规范采购程序，建立采购管理机制，选择合理的采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，可有效地控制采购成本费用，保证企业效益的最大化和成本的最小化。

在这方面，不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门，制定了完善精密的采购制度。他们的成功经验可以为其他企业所借鉴。

要规范采购程序，可以从以下几方面做起：

(1)制定采购计划，改变盲目采购

有些企业采购从不计算采购成本，需要时就随意采购。这种随意采购也会增加企业的成本。

比如，下面这位员工就是随意采购的典型。

星期五下午快下班时，一位采购员还在忙着打印发给各个供应商的信函。他有1500封信要寄给供应商，而且这些信必须在邮局下班前寄出才能保证所有供应商都能在下周一之前收到。

突然打印机的油墨用完了，办公室里没有备用的墨盒，即便让人送来也会耽误时间，这位采购员只好到就近的文具用品店去买。结果，第二天经理值班时发现了这件事批评了他一顿。因为墨盒的价格比他在批发市场采购贵了85元。

虽然这只是一件小事情，但是也说明了不提前做计划、应急采购往往会给企业增加成本，造成不必要的浪费。

采购顺利进行的必要前提就是要做好采购计划。因此要规范采购程序就要提前做计划，采购要根据市场需求、生产能力和采购环境容量制订采购计划，以便保证无料及时供应，同时降低库存及本，减少紧急订单，降低风险采购率。有备而来，而不是临时抱佛脚。

(2)建立适合的采购管理机制

不同的企业由于管理机制不一样，在采购管理上还会出现不同的采购机制。

①基于采购的采购管理机制

在企业中，最常见的就是把收到的采购任务单整理一下，然后把采购什么、采购多少、什么时候采购、怎样采购等，分配落实到各个采购员，督促各个采购员按时执行就可以了。

这种采购管理机制只是从企业内部各部门的需要出发，既不需要考虑产品供求、订货等情况，也不考虑供应商的变化等情况，更不需要考虑物流优化、库存量控制、降低采购成本等一系列问题。这种机制不是从企业发展是系统，全面地看问题，极容易造成采购和库存成本费用的增加。

②基于生产的采购管理机制

这种采购管理机制是为了生产需要而设立的，由采购部门通过研究各个车间的需求规律，为各个车间统一制定订货计划。

但是，这种采购机制有时会发生这样的情况。比如，企业根据生产需要，要求供应商做到“随时供货”的状态，这就加大了供应商的成本。结果，供应商对于这些成本的增加，往往就是以价格的方式，转移到了供给材料的成本里。这些无疑加大了企业的成本投入。

因此，要改变以上这种不合理的采购管理机制，根据市场需要和产品销售的需要，建立由采购部门为主，营销、质量等部门配合监督的团队。建立这种采购管理机制，才能防止多采购或者少采购，以次充好等事情发生，做好采购成本的控制工作。

(3)订单采购

为了防止采购过多给企业造成的损失，可以采取订单采购的方式。预先对所有订单编号，由专人检查订单是否得到授权人的签字；由专人复查订单的编制过程和内容；检查使用物品的部门主管在请购单上签字同意。

采购订单一般设计为一式三联，分别留存于请购单位和送验收部门以便于相互核对。

(4)建立完整的价格信息系统

对于需大量采购的物品，需要做采购批量对成本影响的分析。因为大批量采购涉

及到数额较大的订购成本和存货储备成本等，因此，企业应建立完整的价格信息系统，包括：材料价格网络收集系统、材料价格咨询系统和材料价格资料查询系统等，以便掌握准确的信息，货比三家，采购的物品总成本最低。

规范采购程序的目的是为了给企业打造一条合理顺畅的采购价值链，保证企业的原材料等成本以最低的投入换来最大的效益。在这个过程中，采购人员一定要积极配合，发挥自己的重要作用。

至少砍掉供应价的15%

采购部门被认为是企业里“赚钱”的部门，采购在一定程度上决定着公司基本的支出，如果能下降5%的采购额就可以增加5%的利润。可是，许多采购员常常对经理这样汇报：那个供应商太可怜了，再降低他真的受不了了，生意就告吹了。

是这样吗?

实际上，供应商的报价并不一定依据成本，而是由市场承受力决定的，供货商的利润比你想像的要多得多。对很多产品而言，砍掉15%或以上都是可行的，至于服务行业，即使砍掉30%,供货商还是有钱可赚的。因此，无论面对怎样的供货商，直接将报价削减掉15%,是为自己企业降低成本的有效方法。但是，你不能指望供货商会主动为你降价，最低价永远都是靠自己争取的。

请看，砍价高手是怎样运作的：

苹果丰收时刻，一家果品公司的采购员来到果园，"多少钱一斤?"

“1元。”农场主答道。

“8毛元行吗?”

"少一分也不卖!"农场主斩钉截铁，"你没看我还要应付这么多客户吗?"

“整筐卖多少钱?我要买半车皮呢?”

“整车皮也是1元一斤。我这可是十里八乡有名的苹果。”

采购员听后不置可否，而是不慌不忙地拿起一个苹果掂量着、端详着，不紧不慢地说："个头还可以，但颜色不够红。这样上市卖不上好价呀!"接着伸手往筐里掏，摸出一个个头小的苹果："老板，您这一筐，表面是大的，筐底可藏着不少小的。我可是专供高级宾馆啊!"边说边继续在筐里摸着，一会儿又摸出一个带伤的苹果："看，这里还有雹伤，这样的苹果勉强算二级就不错了。大超市可不会要啊?"

卖主听他说要供大超市、高级宾馆，感觉抓住了大卖家，说话也和气了：“您真想要，还个价吧。”双方终于以每公斤低于1.8元的价钱成交了。

这位采购员之所以能以较低的价格成交，一是采取了“吹毛求疵”的战术，挑出一大堆毛病来，如从商品的功能、质量、大小、色泽等。二是“拉大旗当虎皮”,说出了半车皮、大超市、高级宾馆等，让对方另眼相看。这些都是压价的道理。

如果你要的数量少，而且还一上来就声明：瞧你的商品多次!供应商显然不同意，在价格上也不肯让步。因此，讨价还价也需要艺术。

(1)不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣

有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不动声色，冷眼旁观，甚至还可以表现出昏昏欲睡的样子等，让供应商感觉在你心中可有可无，从而急于成交而自动降价。

(2)“鸡蛋里挑骨头”

没有产品是完美的，因此，挑产品的毛病，这点往往很有效。当然，如果有一些口才好的人站在旁观者的立场上在旁边煽风点火效果更好。

(3)向供货商展示自己的实力

从某种程度上来讲这是个自我包装的过程，要让供货商知道你的企业是长期并且大量要货。即便是向供货商说明自己当前的困难，也要给他造成这样的印象一一现在的困难只是暂时的，因为企业很有实力。

(4)一定要让对方先开口

在价格谈判中，对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者容易让人觉得太离谱，没有诚意；而后者却容易处于被动，让人觉得有欠精明。

俗话说：买家没有卖家精明。供应商的底细你不知道，即便估算也会有水分，因此，在价格谈判时一定要让对方先开口。说不定对方开价在你的意料之外。

(5)预测并想法了解对方成本

许多采购员都是在供应商出价后再还价，这样永远得不到最实惠的价格，无法达到降低成本的目的。

采购员在采购时，要学会对采购产品的价格进行合理的预测，了解供应商的成本结构。如果采购员能够估算供应商的产品和服务成本，对所购产品的实价做到心中有数，就可以有力地洞察并控制采购流程。这样，在谈判中就可以根据已知的数据来砍价，得到较为合理的价位，减少采购成本。

世界著名的零售业巨头沃尔玛需采购的产品成千上万，但它的采购价格总是比同行的要低，原因就在于沃尔玛对各种采购产品的价格进行过严格合理的计算，并对产品的成本和利润一清二楚。每当供应商抱怨：再降价我们就没有一点利润时，这些采购员往往会替他们算一笔账。比如：一双袜子需要多少纱线，纱线需要多少成本等来推算袜子的成本和供应商的利润。因此，尽管这些供应商面对如此低的价格但仍然无法沃尔玛抛出的巨大定单的**。

值得注意的是，使用这种方法不能引起供应商的反感，以为你是探听商业机密。因此，采购员可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据。了解产品的用料、制造该产品的操作人员数量以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额等。在估计供应商哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判。

当然，对供应商的价格进行估算要以市场和行情为基准，不要把价格定得太高，也不能太低，否则真会割断和最好的供应商的联系，"一着不慎满盘皆输"。

(6)目标成本法

在给采购品定价时，不是一味地、没有目标地谈价、压价，而是应运用科学原理核算出采购价位，这样才能为企业获得利润。

例如：某电视制造厂预计电视未来的销售价格可能是500元，他们预计的利润为100元。因此在电视成本的制造过程中，确定了400元的成本。那么，电视原材料采购只能在100元之内，因此采购电视原材料的定价不得超过100元。

这种目标成本法也可以让采购员明白砍价的范围和最低能接受的价格。

(7)向上游供应商要利润

一般情况下，流通阶段越接近末端的货源，价格就会越高，因为越向下游，需求量就越分散越减少。因此，当企业采购量相应扩大时，应尽可能将采购的供应商位置向上移以降低采购价格估算竞争对手的成本。

(8)想法了解竞争对手的进货价格

让自己的进货成本低于竞争对手，也是胜出的关键。特别是面临和自己企业产品完全相同的生产厂家时，采购员也要学会估算竞争对手的成本。

在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本、分析竞争对手的人工成本及其效率、评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。

在估算竞争对手的成本之后，可以将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。比如说，竞争对手的长处在于材料的低廉，那么，你就要在供应上找到自己理想的价格，这样也可以尽可能地实现利润最大化。

供货商卖东西总是希望价格越高越好，而顾客却要求不断降低价格，企业怎样才能迫使供货商降低价格呢?向供应商要利润。

虽然，供应商和采购员之间由于出发点和立场不一样，存在着一定的博弈关系。但是，只要能摸清对方的底细，毫不犹豫地砍价15%是可以顺利实现的。