目前，多数企业已越来越重视成本的控制，不少企业采用经济责任制，把成本指标分解落实到车间、科室、班组和个人；有些企业还设立了厂内银行，加强各部门、各环节的经济核算，促进成本的降低及费用的节约；批量的生产和销售，提高质量，适时管理和信息化，降低工资等，这些都是降低甚至压缩成本的一种方法。但是，这些都是传统的成本管理思想，无法适应现代企业的发展。

传统的成本管理通常是通过控制企业成本的技术与技巧来实现，那样只是体现在具体执行环节，必定会降低产品和服务的品质。

传统成本管理的缺陷主要表现在以下四方面：

(1)只关注生产消耗

传统成本管理只关注企业内部生产经营活动的价值耗费，通常是从材料采购开始控制；重点放在产品的制造环节；随着产品销售的完成，成本控制也就告一段落。这是计划经济时期坐等客户上门的成本控制方式。

在市场经济年代，任何公司都需要开拓市场，其中的市场调研费、广告费、宣传公关费等都是一笔不小的开支。因此，这种传统的成本控制方式明显不适应时代的发展。

(2)只关注企业内部消耗

传统成本管理只是在企业内部进行，很少关注或分析研究企业外部的环境。比如供应商和代理商销售商之间的变化引起企业的市场开拓费用增加或者降低等。这种封闭的成本管理模式没有从行业价值链的角度出发，寻求降低成本的途径，结果，失去了同上游供应商开展战略合作的机会；以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会。结果只会增加自己下次生产过程中成本的投入。

(3)没有发现企业的竞争优势

传统成本管理目光过多地集中于为降低成本而降低成本，没有很好地将成本管理与产品的竞争优势、与企业的竞争优势联系起来，到处都是声嘶力竭地在低价格上较劲，甚至不惜血本地“跳楼甩卖”,就是没有揭示自己的产品同竞争对手的相比有什么竞争优势，自己的企业吸引人的价值点在哪里?结果很可能使企业丧失良好的发展战略，影响竞争力的形成。

在中国企业大败局中，我们都可以看到企业和企业家沉重的背影，甚至听到他们在面对恶性的价格战时发出的那一声无奈的叹息。

上世纪八十年代，当俄罗斯的易货贸易热席卷中国大地时，华北某市的金属公司从前苏联运来了5个车皮的钢坯。可是没想到，一些神通广大的人居然运来了废刚轨。轧钢厂自然倾向于购买钢轨。因为钢轨的含铁量及坚韧度都是非钢坯莫比，而且价格还合算。本想通过钢坯大发一笔的金属公司只得挥泪甩卖。不但价格低而且还需要给轧钢厂供应科说了一箩筐好话，求人家看在多年打交道的份上收下这批货。总之，那一场交易，“连面子带利子”全都输尽了。

(4)没有全面地揭示出企业成本的真正构成

传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、制造费用和管理费用等，没有全面地揭示出企业成本的真正构成。而且就企业的软实力方面来说，人员的内部结构的调整、企业文化的建设、员工培训等也是一些成本。因此，依靠传统成本管理系统提供的成本信息不但不能帮助管理者有效地进行战略决策。

(5)不能调动员工的生产积极性

传统成本管理只是站在省钱、节俭的角度控制成本或者缩减成本，表现在管理手段就是少用材料，其结果只能是生产劣质产品。这种对生产经营活动的规范和约束，不能充分调动员工的生产积极性。

总体而言，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单一会计信息，只着眼于企业内部，特别是生产过程，片面追求成本节约的成本管理模式，基本上局限于战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，已经越来越不适应急剧变化着的新环境。为此，我们必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理就是一种适应时代发展的全新的成本管理模式。在企业生存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九十年代以来企业掀起了"战略管理热",企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开。据研究，企业在生产开始之前，产品中就已有85%的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分，仅占总成本的15%。

战略成本是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一。战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。

战略成本管理是在开放型、竞争型的市场环境中，从战略高度对企业及其关联单位的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供适用的成本信息，促进成本持续降低和成本效益提高。战略成本管理是适应战略管理需要而产生。近年来，在美、英、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性进行了有益的探索。

战略成本管理从本质上讲是一种前瞻性管理，突出表现在：

(1)立足于战略目标，关注战略规划

现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，因此，战略成本管理的高度从日常生产经营管理的层次跨越到战略管理层次，超越了一个会计期间的界限，立足于长远的战略目标。一方面帮助企业确立竞争战略，另一方面设计与企业竞争战略相配合的战略规划和成本管理制度。比如：规定企业在不同阶段实现成本目标的手段、投入资源、进程阶段、实施组织、预期效果等项目的具体规划，为获取最佳经济效益提供基础。

(2)关注决策成本

传统的成本控制过多关注于员工，而战略成本管理管理的重点不在于战略的实施，

而在于战略的决策。与传统成本管理事后核算管理相比，它更面向于未来发展的全局性谋划和决策，特别是重视和加强对管理决策成本范畴的研究，保证企业做出最优决策，防止管理者个人单纯的“拍脑袋”决策失误给企业带来的巨大损失。

另外，战略成本管理也注重于信息的应用，充分发挥成本信息的作用使其满足决策者对成本信息的需求。

(3)关注企业外部

传统成本管理忽视对企业成本的外部环境的分析，而对处在激烈竞争环境中的企业来讲，要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须了解影响企业发展的外部环境的变化。

战略成本管理不只是单纯地关注企业的内部耗费活动而是延伸到企业外部，特别重视对影响企业的政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的分析以竞争对手和合作伙伴的成本情况。既要知道上游供应商情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系；既关注企业内部的价值链，也研究整个行业的价值链，从价值链上共赢分解成本等。

(4)凸显企业的价值

战略成本管理不但对竞争对手的基本状况进行分析与研究，清楚企业的竞争优势，而且从产品的生产制造向资本转移，通过兼并重组、剥离不良资产等，挖掘企业价值，追求规模效应，进而上市融资让资本在经济舞台上唱重头戏。

(5)关注全部成本

战略成本管理不在局限于产品的生产(制造)过程中产生的成本，而是以企业的全局为对象，向前延伸到产品的市场需求分析成本、相关技术的发展态势分析成本，以及产品设计成本，向后延伸到库存成本、销售成本、顾客的使用、维修及投诉处理等成本，按照成本全过程管理。并且对所有这些成本内容都进行严格、细致的科学手段进行管理。全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，实施综合统筹管理。

(6)战略成本管理着眼于调动员工积极性

战略成本管理的方法和手段都在不断创新，相比传统成本管理方式，充分调动员工的积极性，更加注重于创新生产替代品等降低成本。

总之，战略成本管理与传统成本控制明显不同的是，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，不只是控制成本、缩减成本，而是根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，进而主动积极地分解成本、消化成本甚至跨越成本。

战略成本管理模式是企业进行成本费用管理活动总体的指导思想，是企业如何取得成本优势的原则和方法的理论思考。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段有所不同，但从企业的整个生命周期来看，战略成本的目标定位是追求成本的持续降低，通过战略的制定与实施形成企业的竞争优势，创造企业的核心竞争力。最终实现预定的企业战略目标。

愿我们的企业在战略成本的思想指引下重新发现企业的价值，开创出经营的新局面。