在中国酒业，黄酒是否能走向全国引起了许多人的关注。

众所周知，黄酒作为江浙沪的地方历史酒种，具有悠久的历史、独特的优势和独特的文化。许多人知道黄酒是从著名的神话传奇《白蛇转》中，白蛇因为喝了法海为她设下的雄黄酒而原形毕露。但是，对于黄酒在生活中的功用人们知之甚少，至于在宴席场合的公开使用更是没有得到普及。

2003年，黄酒在当地龙头企业及地方政府的带领下，开始了集体走出"江浙沪",行销全中国的路程。之后，黄酒龙头企业一古越龙山开始在中央电视台近亿元的电视广告投放，于是乎，众多黄酒企业迅速群起跟之。观望中的代理商，在权威的央视、权威的政府和权威的龙头企业号召下，纷纷加入黄酒销售大潮。

殊不知，黄酒文化走出江浙沪等少数南方沿海省份就失去了土壤。短期的广告式文化恶补，并无法改变大多数非黄酒产区人民的消费习惯。最终只是实现了仓库的转移，把货卖给了经销商而已。而经销商也是“消化不良”,直到2007年还在卖2005年的货或者退2005年的货。

黄酒走向外埠市场就是明显的战略失误。首先是战略定位的失误。因为在江浙沪，黄酒是寻常百姓喝的酒。这个事实早成定局。但是，黄酒在开拓市场中宣称自己是“琼浆玉液”,谁能相信?尽管传说中或者历史上也确有皇帝之类的人物喝黄酒的典故，但是目前黄酒已进入寻常百姓家，却突然间升级换代定位为奢侈品，人们没有任何心理转变，显然行不通。因此，尽管黄酒的策划方投入了大量的资金，但是战略的失误导致赔钱赚吆喝，支出与收入不成比例。

作为管理者，降低成本是他的头等大事。管理者作为战略的制定者，如果失误带给企业的将是无法估量的损失。所以，制定正确的战略，不论在任何年代都是管理层最需要关注的。

战争年代，在国共两党的战争中，蒋介石在财力上投入的资本远远比毛泽东要大得多。可是，因为他战略的失误甚至是错误，付出的成本尽管很大终于以失败而告结束。

因为战略的成功，毛泽东走“农村包围城市”的道路，始终坚持"为人民服务”的宗旨，率领亿万农民的儿女小米加步枪，用运动战、游击战打败了装备精良、人员众多的蒋介石国民党军队。而蒋介石只为少数上层人物谋利益，最终只能在隆隆的炮声中仓皇逃到台湾，望洋兴叹。

企业的发展同样如此，战略可以决定企业的生死和发展进步。战略就是企业发展的方向，是企业根据环境的变化，本身的经营状况和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化为企业创造更多的经济效益。战略成本控制是企业可持续发展的根本。

1992年美国零售业的巨头西尔斯到了已经岌岌可危，公司亏损累计高达39亿美元。然而，仅仅5年的时间，公司在首席执行官马丁·艾兹的变革决策指导下，跻身子最新全球500家大公司的前列。

马丁的做法就是，把西尔斯的顾客定位于美国中年母亲。他对公司形象的广告要求是强调“西尔斯更为柔和的一面”,其商店陈列也与公司形象推销相辅相成，到处摆放起与美国中年母亲相关的产品。

马丁的决策大获成功，营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收入为382亿美元，利润达到213亿美元。

战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，是当代成本管理发展的必然趋势。

因为战略的成功，海尔在国内市场成功的同时率先迈出了开拓国外市场的第一步。

联想在成功收购IBM个人电脑的PC业务后的第一季度，营业额高达196亿元。同样是因为战略的失败，一些成功的企业固步自封，只满足于在自己的家门口丰衣足食。

战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。

近些年来，一些企业之所以能够从企业密布的丛林中异军突起，其重要原因就是这些企业制定了适合自己发展的战略。这些高层管理者既没有盲目跟风也没有凭大肆炒作只赚眼球不赚利润，也没有只玩空手道，凭融资套汇想一夜暴富，而是在了解自身优势，了解哪些项目最具市场竞争力的情况下稳扎稳打，做强做大。相比哪些拆东墙补西墙的企业来说，他们发展的顺风顺水。这些无疑最低程度低降低了运营成本。因此，战略成本控制是企业可持续发展的根本。