1．企业要生存，改革必不可少
在一个小山村，有一个靠种地为生的农人。有一天，这个农人刚锄完地坐在树下休息时，他觉得身上很痒，伸出手从身上一摸摸到一个虱子，他看到虱子瘦瘦的，心中对它充满怜悯，觉得它比自己还惨，就不想捏死它。想来想去，他决定把虱子用一张纸裹起来，然后把它塞在树窟窿里就走了。
过了两三年，他又经过那个地方，忽然想起了这件事，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，虱子已薄得像一层麸皮了。
他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，而虱子的肚子渐渐膨起来了。
他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一个大疱，肿了几天，这个人就死了。
农人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以至于虱子趁机长大，最后被虱子所害。
对一切害人的东西，不能姑息宽容，不彻底消灭会反受其害。
在企业管理中，有的时候，对企业的员工需要毫不留情地解雇，而且必须当机立断，果断下手。尤其对其中一部分损害公司利益的下属，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是使领导心情沉重，但痛苦是非常必要的。不过解雇员工最好要用一些技巧，以至于不影响公司的发展。
（1）解雇地点要选择好。
（2）选择有利的时机。
（3）暗示他们辞职。
（4）让别人“挖走”他们。
（5）进行隐蔽的降级。
（6）必要时要用一些手段。
【事典】IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要
1993年4月1日，郭士纳就任IBM首席执行官，任职后，他知道雇员们心里最急迫的是对自己职位的担心，怕自己这个新官上任后的三把火，把自己“烧”出IBM。
为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宦布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心和愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地渡过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰?阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道，不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢?
从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：
“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，他会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢?在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯?沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。老沃森不仅提供终身保障制，它还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，老沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，老沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。
最后，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。
那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了，这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”
在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。
它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的**私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐”。
他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能赢利：“我们没有赢利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。
如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。赢利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”
郭士纳说：“人们提了很多问题，问我什么时候为IBM提出一个宏伟蓝图，而我想说的就是，IBM最不需要的就是宏伟蓝图。它需要的是，它的每项业务都有果断、高效的战略。”
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程，甚至连他自己的兄弟也未能幸免。
郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克?郭士纳。迪克?郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克?郭士纳成为代替约翰?阿克斯的人。
迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑、业务。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
一句话点评：企业生存是一种智慧，更是一种勇气。
2．管理变革是企业新生的根本
企业要想新生必须面对现实，针对企业的敝病进行改革。改革有所为和有所不为。这就是遵循变革规律的过程。以下是有所为和有所不为的对企业进行改革的几点建议：
（1）视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。
（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
（3）考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。
【事典】环球汽车业之神戈恩：为了日产的再生我们别无选择
提到汽车制造商，业内人士会提到一个名字，他就是日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）CEO卡洛斯?戈恩，曾被人尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
卡洛斯?戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。2000年，他被美国《商业周刊》评为全球排名第四的十佳管理奇才。2001年，他被《时代周刊》评为全球排名第一的世界25位商界领袖。2005年5月，他出任雷诺汽车公司CEO，自此戈恩同时成为执掌两大汽车巨头的双CEO。是他，使处在死亡边缘的日产公司活了过来。
1999年的日产公司，已经连续7年下滑，背负着21000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以52亿美元的价格完成了对日产的收购。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯?戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2．1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将把1300多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将采购成本降低20％，销售成本和管理成本削减20％。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。
他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000财政年度，它的赢利却大大地突破了历史纪录，高达27亿美元；2001财政年度则高达29．7亿美元。
戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢?
戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5％，剩余的95％在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。
在励精图治、大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写了历史新纪录。戈恩用不到1年的时间拯救了一家完全陷入绝境的庞大公司，而且是一家传统根深蒂固的日本公司。难怪戈恩被人们称为变革奇才。
一句话点评：变革就是加速与刹车并行。
3．把企业的累赘切掉
夏天到了，蚊子多起来。这天黄昏时分，一头老母牛在河边吃草时，一只蚊子飞过来，在母牛身边飞来飞去，最后它停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问母牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自作多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定，让别人对他做出评价。如果一味自以为是，在人前老是自我炫耀，到最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一个企业，本可以设一个经理就够，却还设了几个副经理在那挂个闲职，拿薪水不说还要乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗?
企业要想前进，必须摘除若有若无的闲人。这样，企业不但能省下一笔开支，还会在决策上灵活运用，不至于会有庸人在里面搅浑水。
【事典】通用总裁韦尔奇：重组必须“减少层次”
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克?韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的程序只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
一句话点评：累赘是阻碍企业发展的绊脚石。
4．带来效果的管理才是正确的管理
在一块池塘里，居住着一群青蛙。它们没有推选国王，日子过得倒也逍遥自在。
日子一天天过去，青蛙们渐渐厌烦了这种日子。在它们的心目中，民主已经不受欢迎，没有国王，没有统治和管束，它们反倒觉得生活乏味无聊。
为了解除这种不满，青蛙们请求天神赶紧给派一个国王。虽然上天向来不理它们的抱怨，老天爷这一回可答应了它们的祈求，给它们派来一个国王。
它们的国王轰然从天而降，猛烈地撞在它们的国土之上，砸得这烂污泥浆的国家稀里哗啦。青蛙们吓得连窜带跳，拼命逃跑。它们溜到这边。溜到那边，躲在洞里，敬畏地低声地议论着它们的国王。
那国王的人选，的的确确是再好也没有。它不慌不忙，不急不躁。谨慎小心，庄严稳重，腰围粗，个儿高，样样适合身份；它只有一个缺点——原来这个国王只不过是一段木头。
起初，把它当作至尊无上的人物，子民们谁也不敢挨近国王，谁都战战兢兢，趔趄不前，面孔涨得通红；青蛙们诚惶诚恐地用半只眼睛偷看国王，远远地从风吹草动时的隙缝里偷偷儿瞧瞧。
世界上没有新奇得看不习惯的事情，所以这些青蛙们，起初惶悚地站着的，终于怀着一片忠诚爬到了国王的跟前。有几个，当着威严显赫的国王，仍旧是手足失措；但不久最活跃的就勇敢地扭动着身体，或者扭呀扭呀地跳得挨近国王，有几个顽皮的青蛙，竟肆无忌惮，甚至把屁股冲着国王。国王宽宏大量，毫不介意!接下来，大家愈来愈大胆，谁高兴谁就跳上国王的肩头。
不到三天，青蛙们就对这个国王感到厌恶了，它们向老天爷递了个新的请求，要他给派一个地地道道的国王来统治它们的沼泽国家。老天爷重视它们诚恳的祈求，派下来一只鹤做它们的君王。
这个新国王可不是个一动也不动的傻瓜。它放任吗?君王的性格可不是那样：它要把有罪的吃掉，而且，在它苛刻的审判下，竟没有一个能逃脱得了。总而言之，事情到了这样的地步：它吃早餐、午餐，还有晚餐就是在审判。整个儿沼泽国里，年头几愈来愈艰苦，青蛙的数量总是在缩减。从早到晚，国王在它的城市里昂首阔步地走来走去，在路上看到了无论哪一只青蛙有罪，就立刻把它判罪，一口吞掉。
还没有被吃掉的青蛙们以空前未有的痛苦呻吟祈祷、哀求老天爷，希望他再给换一个国王。
“我们现在的国王，”它们哀告道，“它把我们像苍蝇一样的吞掉，当我们露出正直的鼻子，无伤大雅地叫一声，都有生命的危险，我们简直要大叫‘呜呼哀哉’了!总之，这个专制魔王比旱灾还要厉害!”
“为什么你们过去不想安安分分地生活呢?”天上的声音宣布道，“可怜的蠢材，我不是被你们闹得没有片刻的安宁吗?为了请派国王把我耳朵都快震聋了的，给了你们一个国王，你们嫌它太温和太文静，你们就在你们的池塘里大吵大闹；又来了第二个国王，又残酷又厉害，你们看到它就躲起来，再也不敢乱叫乱闹了。设法跟它一起生活吧，要不然啊!糟糕的事情还在后面呢!”
上面的故事告诉我们，高效的管理在于员工和管理层之间的有效合作。
对于一个公司，其在运作过程中，不论其大小，都必须把管理放在首位，没有严格的管理和严密的制度，没有完善的游戏规则，就没有正常的企业运作，因此，完善而有效的管理体制是必不可少的。
制度制定之后，还要有切实可行的监督和管理，保证其正常执行，这又要求完善的管理活动。企业要想长久地生存和发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备、精益求精。
常言说，没有规矩不成方圆，企业没有领头人，就无法生存，更谈不上对企业进行大刀阔斧的改革、发展了。而企业的领头人，必须要有领导人风范，就是把挡住企业发展的绊脚石，无情地踢掉。
【事典】花旗银行的董事里德：对银行进行大刀阔斧的改革
约翰?里德是生长在阿根廷首都布宜诺斯艾斯的，他作为世界闻名的花旗银行的董事长，被金融界公认为管理能手，花旗银行在他的有效的管理之下，创造了前所未有的经济奇迹。
1987年5月，在里德的决策之下，花旗银行决定拿出年终结算的30亿美元增加储备，用来作为向第三世界贷款的准备金。这一举动震撼了美国银行界，一个月之内，50家因贷款而亏损了150亿美元的大银行也纷纷仿效花旗银行的做法。
里德作出决策之前，曾与美国财政部和联邦储备委员会商讨过，他们担心里德的举动会让第三世界债务觉得这是美国人在向停止还贷的行为道歉。但里德不顾这些，他说：“我了解那里多数上层人，我能同他们促膝交谈，我知道我该怎么做。”这样，里德按照自己的决策去做，顶住了各种非议。
里德原是一位科学家，他从来没有干过银行工作。60年代初，花旗银行的董事长瓦尔特?威斯顿想雇用一位“新一代银行家”，这种人可为银行带来新鲜空气。里德被雇用了。
他在1965年从麻省理工学院到花旗银行，开始了他新的工作，里德是理工学院的冶金学士和管理学硕士，他原来希望到福特汽车公司去搞计算机工作的。但当他被雇用到花旗银行后，仍满怀信心地去上班。
威斯顿董事长在他上班不久就召见了他，对他说：“我们需要一个最好的财务系统和预算系统，你去设计吧，干出来后再到这儿来。”
里德领了这个艰巨的任务后，凭着他在大学打下的管理学知识基础，再加上刻苦钻研了银行业务后，他终于把任务完成得非常漂亮。
后来威斯顿曾说：“18年后，我离开花旗银行时，我们仍在使用里德设计的系统的变型。”1970年，花旗银行内部出现亏损，当时的高层领导正感到为难，里德自告奋勇地站出来，表示他可以改变这种局面。他上任后，对内部进行了治理整顿，解散了原来的后勤部。之后，从福特公司和其他公司聘请了几十位年轻的工业自动化专家组成新的后勤部。
这一年，他的管理取得了显著的成效，过去文书工作拖延期为两周，改组后缩短为两天。接着，他对客户银行业务工作进行了人刀阔斧的改革调整，把花旗客户银行改成了当时世界第一家大规模使用高级计算机传呼机的银行，业务从此兴盛起来。
花旗银行在里德的倡导下，率先启动了信用卡。当时信用卡刚刚问世，70年代末，里德正是花旗客户银行的负责人。在他的富有远见的决策下，花旗银行的业务范围扩大了。但是，没过多久，由于利率上升得过快，使花旗银行难以承受信用卡的支出压力，亏掉了一亿多美元。
董事长威斯顿毫不客气地惩罚了花旗客户银行，取消了他们1980年的奖金。里德为此受到了广大银行员工的指责。但是，里德并不灰心，在他精明的管理下，客户银行反败为胜，年年营业收入和利润都是最高的。不久，他晋升为总行董事长。
一句话点评：正确的管理，既需要眼光，也需要魄力。
5．建立一流团队，把握最佳时机
从前，有一头驴和一只哈巴狗，在主人家生活了好几年。驴子拉磨、拉车，哈巴狗坐在院门口看门。一日三餐，主人都给准备充足的食粮。它们的日子过得倒也充实。
这天，被关在栏子里的驴子突然心生幽怨。它虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗除了看门外什么也不干，偶尔表演许多小把戏，很讨主人欢心，而每次都能得到好吃的作为奖励。驴子在工作之余，总抱怨命运对自己不公平。
这天，驴子心血**，决定要学哈巴狗那样讨主人欢心去。于是，它扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，摔碎了碗碟。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进围栏。
驴子关在围栏里是有原因的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把规则打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。
团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。
他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
【事典】法国威望迪集团董事长玛丽?莫西尔：良好的团队蕴藏着发展契机
作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识糅合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。
这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽?莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。
如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
（1）员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
（2）评估团队报告并给出反馈。
（3）参与重大里程碑的信息发布。
（4）如有需要，主动充当团队资源。
（5）要求定期应邀参加团队会议。
（6）顺便旁听团队会议。
如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。
他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
一句话点评：没有规矩不成方圆。
6．变革的不二法门：降低价格
很久以前，有一个很聪明的渔夫，以打鱼为生。这天，他驾船到离家很远的地方去打鱼，因为运气不好，他网到的鱼很小。小鱼在网里劝渔夫另做决定时说：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗?”渔夫说：“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”
要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，而小鱼也不是让渔夫牵在手里的，它长大了渔夫就可以把它拉到身边。所以，渔夫的回答没错，切切实实地珍惜每一分收获是很重要的。
现代企业管理中，管理者应该有渔夫的精神，在困顿危急的时候，要像渔夫那样务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。
其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实在在的。
在企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
（1）可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
（2）将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少竞争对手，实现利润最大化。
吧!
（3）可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
（4）扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
降低的好处尽管很多，但也应注意下列几点：
（1）时间要抓紧，在市场疲软的时候放出冷箭。
（2）在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。
．（3）降低应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。
【事典】康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。
美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。
他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14％。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“平民化”。
“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议论不是没有道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1／3。
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。
降低售价的做法能成功吗?
康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，他们愿意笑着听他说话：
“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年赢利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢?
康柏笔记本电脑在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。
一句话点评：以小代价可以换取大收益。
7．改革进行时：无情更胜有情
有一天．一条梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，灵机一动就说：
“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有?”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：“你预备在哪儿给我忏悔呢?”
“前边有座教堂。我们去前边教堂里去忏悔吧。”泥鳅说。
梭鱼不知是计，它和泥鳅一齐上教堂。可是，泥鳅把梭鱼领到笼前说：
“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法退出去，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：
“你就在这那儿待着吧，虔诚的女信徒，等渔人神甫来听你忏悔吧!”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是它最好的脱险方法。梭鱼再气怒也无济于事。
上面的故事给我们的最大启示是：危险来临之时，体型小巧灵活相对于庞大笨拙而言就是一种先天优势。同样，在企业管理中，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要行动上下狠力：
（1）动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
（2）减裁员工臃肿是一种方法，但一定要下狠力，有时应做到无情。人与人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。
（3）对生产线的改造也要下狠力，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。
（4）对代理制进行改革，制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。
【事典】菲亚特汽车公司总经理吉德拉：精简高效需要稳、准、狠
1899年，乔瓦尼?阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F．I．A．T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼?阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷?吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢?吉德拉看起来没有什么办法。他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了!对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心!今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里?”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，心上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。
吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。
正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。
但吉德拉始终坚持己见。结果有1／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
一句点评：精简高效的变革使企业重新焕发活力。
8．敢于超越过去才能有新的未来
有这样两匹马，一匹马因为它来主人家时间早，常常倚老卖老，借故偷懒，另一匹马虽然是新来的，但它踏实肯干，对自己的工作一步一个脚印。
有一天，这两匹马在主人的指挥下，拉着两辆装满货物的车往前走，半跑上，爱贪小便宜的马耍起小聪明，它看到前边的马拉得很好，心想，它真傻，我可不学它。于是，它就停了下来。车夫只好把后边车上的货物卸下来，都装到前边的车上了。后边的马拉着空车，还得意地对前边的马说：
“看你累得那可怜样，真是活遭罪。你干活儿越是卖力气，他们就越是使劲折磨你。”
到了家，车停在院子里，主人说：
“只有一匹马干活儿，我何必养活两匹马，倒不如让一匹马吃饱喝足，把另一匹马杀掉，还可得到一张马皮呢。”
主人真的把那匹懒马杀了。
第一匹马自以为很聪明，不肯拉货物而逃过背受累活遭罪之苦，结果却搭上了性命，真是机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。
企业管理也要弃旧换新，不能老陶醉在昨日的辉煌中，昨日已成空，还如一梦中。企业的发展靠的是今天的实干和未来的创新。
弃旧不容易，倘若过去一穷二白，一贫如洗也罢了，没有什么可留恋的，扔了就扔了，没有包袱，没有负担。最怕是过去风光、辉煌、无人超越，要想“了断”旧事，没有勇气和胆识是办不到的。过去的灿烂是光环，也是紧箍咒，用新的思维方式和行为方式走出那个“怪圈”。
当然，想换新更难。换新要否定过去，否定自己的一些东西，勇于摒弃一些过时的封闭观念，学习竞争对手的长处，追赶进而引领新的技术。
【事典】钟表王国总经理汤姆克：甩掉包袱，引领新潮
瑞士钟失已有400多年的历史，多年来，瑞士钟表以其报时的精确性和做工精良而名闻世界钟表业。
1876年，瑞士引进美图的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50％～80％之间。
20世纪70年代前期和中期仍保持有40％以上。
20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和香港地区钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤对”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余晖了——1982年度的世界市场占有率猛跌到9％；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团AS[JAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……
瑞士钟表遭遇“停摆”。
为扭转颓势，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团瑞士钟表工业公司（ASUAG）、瑞士钟表总公司（SSIH）的98％的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。
汤姆克于1940年出生于瑞士。他戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。
汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走呼号：瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业一片危机之中保持兴旺发展的走势。
这一回，瑞士是把振兴“钟表王国”的历史使命放到了他的肩头。
大家的眼睛死死地盯着他如何出手。
汤姆克出手就是弃旧换新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英钟与电子表的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是啊，堂堂的机械表制造的老大竟然向石英表低头，太没有面子了。
对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。
汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表的未来前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”
汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力士表月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表，以及形同玩具的电子表。
汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日辉煌不放，是没有出路的。”
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。
在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。但他不满足。
汤姆克又一次“弃旧换新”了。
过去，瑞士的“劳力士”、“珍妮?拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的换新。
汤姆克的“弃旧换新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到40％，成功地超过日本、香港钟表而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。
一句话点评：企业要想新生，就要敢于否定和超越旧我。
9．告别文山会海，有效开展工作
一天，一个杂耍的主人带着猴子从外面回来，为了向家人炫耀自己训练的猴子又有进步。主人命令猴子在屋顶上去跳舞，猴子机敏，身体轻盈，它的舞引来家人的喝彩。旁边栏子里的驴看后，心想：等有机会，我也给主人跳个舞看看，保证比猴子跳得还要好。
这天傍晚，驴子看到主人忘了系住它的缰绳，心中大喜，就跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。
驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢?”
猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果笨重的身体踩碎了屋瓦，挨了主人的一顿打。
在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的烦琐的文件。不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些讲究实效、立竿见影的方法和激励措施。激起员工好好工作的积极性，要比无数的没有实际效果的文件好得多。
【事典】雀巢负责入茂赫：激发式管理，越快越好雀巢负责人茂赫是著明企业家，在谈他成功的经验时，重点提到激发式管理。他认为对员工进行激发式管理，是企业改革中重要的一点。
一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备，不带头进行规划和做出适当的改变，那么他就不算是企业家，也不是个合格行动者，充其量只是个不做事的闲人罢了。但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、轰轰烈烈的创新。公司的主管不可以低估创新、不断推进产品更新换代的重要性。
茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分部门。一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。
资料处理技术和国际互联网为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。
一个世界性的公司非常需要规划和控制的工具。在规划的过程中，雀巢需要“由下而上”的计划方案，但也需要“由上而下”的思想导引和数据。
通常这些计划所包括的数字应该较少；而目标和方法以及品质和条件方面的规划应该要多一点。茂赫常常讲：“多一点批评和刺激，少一点文件（“More Pepper，Less Paper!”）。”
由于人类行为、科技和某些消费趋势方面的发展非常快，面对这种快速变迁环境的大型公司通常不是高速游艇，而只是战舰而已；庞大散漫所导致的往往是个人活动力的扼杀和公司应变能力的退化。此外，大公司对现有成就的满足和自傲通常也和创新的精神格格不入。基于这样的理由，高层管理者的任务之一，就是在适当的时机发起改造运动，将观念灌输给员工并说服他们：创造正面的气氛及公司由部接受改造和新方法的意愿。美国人在这方面也发明了一个方便的新名词，他们称呼具有推动这类改革条件的管理者为“改造大师”。
茂赫强调时机对一个公司整体成功与否的重要性。他说，例如有一个人他很早就察觉出趋势的发展方向，而且采取了行动或作了某些决策，甚至他的想法也许都还有一点太快了，但仅仅就因为起步得较早，这样的人将会比较成功。不过有些时候，想法和行动都出现得太早了，以至于时机还没有成熟。
茂赫认为，改革不一定是大的、戏剧性的创新或结构重组，而应被视为在各个方面一直调整的持续过程。而且在这个改革的过程当中，要特别小心避免违反公司的基本态度和目标。从组织观点严格来讲，有弹性的、简单的结构是最好的，尽可能避免过大的单位形成。在这方面雀巢的优势得天独厚：虽然公司规模很大，但是它遍布于世界各地不同的国家里，而每一个雀巢工厂有它自己的管理和责任归属。
改革的迫切性责任主要在于高阶层领导者。有几种可能的技巧和行为模式，其中有一种茂赫有时会提及的“激发式管理”（Management by Provoca-tion）。因为某些激励的话经常可以引起立即的激烈反应和想法，使得改造的速度加快。引进改革模式的高层管理者需要有强烈的个性、权威和信用——言行必须一致。以茂赫为例，他与雀巢各地经理和员工的私人接触及谈话经验在企业改革中扮演着非常关键的角色，有关公司政策及方针的标语和公文都无法取代这类面对面的接触，这也是他为什么每年花那多时间到处出差的原因。
一句话点评：激发式管理是企业改革中必不可少的一环。
10．变革窍门：改变对同行的看法
有一个农人，养了一匹马和一头牛。平时它们在地里干活时，配合得很好。但是，这天晚上，因为主人过于疲劳，象征性地给马、牛共用的食槽添了一点草后，就到房中歇息。
因为草太少，牛和马劳动了一天，肚子饥饿，看到草不多，谁也想狂吞草。为此，马和牛便为此争吵起来。
马对牛说：“你给我滚远点，懒虫!今天晚上你别想吃到一根草。是我把这些草从地里、从山上，一捆捆地背回来的。什么，你敢不听我的?马上我要叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。”
牛却笑笑说：“哼，你放聪明点，我的小骏马，如果说是你将这些草料和麦秸从地里运回来的话，那土地可是我耕翻的呀!当我拉着犁，在轭下呻吟时，你却像一个光天化日之下的小偷，白吃着草料。好吧，要是你认为不合适，不愿我们仍像兄弟般地生活在一起的话，那我也绝不让你挨到食槽边上来。怎么样?你敢不听我的话，我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害!”
马听了，火冒三丈，它用后蹄对着牛腿猛地踢了一脚。牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样，它们俩打得热火朝天，鼻青眼肿。
最后，它们气冲冲地去找狮子评理，狮子问道：“怎么啦?什么了不起的事，这么晚了还来找我?”马和牛齐声叫屈道：“大王，天大的不公和委屈啊!你必须为我们主持公道，究竟是谁有理。”狮子对它们说：“你们到那边躺一会儿，我的儿子和兄弟马上就来。我老啦，我已把王位让给它们。我已不能像以前那样明确地判断是非啦，我再也不想让自己的灵魂受罪了。”
马和牛便躺下等待着。过了好久，狮王的儿子和兄弟才回来。牛和马跳将起来，争着向法官诉说了它们争吵的经过。这时，老狮子说：“哦，审理这种事情有什么难的，一点也不用费神。情况已很清楚，由于你们不得不在一个食槽里共同生活，那就不可能一直和睦相处。你们只要各自看看，就知道互相伤得多么厉害!”狮王又对自己的兄弟和儿子说：“为此，亲爱的兄弟，请你把牛抓走；而你——我的孩子，你将马带走。快把它俩吃掉，使它们不用再继续蒙受痛苦了。”
话音刚落，两只狮子已躬起身子，准备扑上来了。马和牛几乎同时时叫喊道：“啊，大王，饶命吧!我们之间自己引起的争吵，我们也会自己和解的。”可是，那两只已准备扑上来的狮子说道：“你们要是早明白这一点，也用不着上我们这儿来了。如今，大王已对你们作出了判决，要知道圣旨是不可抗拒的!”两只狮子说完，立即扑上去将马和牛咬死了。就这样，三只狮子共同分享了它们的猎物。
兽类为了生存，采取的是恶性竞争的手段。恶性竞争的结果只能是双方被更强大的对手所吞并。同样，企业之间也存在着激烈的行业竞争，竞争中有胜有败，甚至是两败俱伤。有长远发展眼光的企业管理者开始想到与其一损俱损，不如整合发展。这样，在企业管理上，有些企业为了增强自身的竞争实力，纷纷选择并购战略。成功的并购除了要有眼光，详细分析外，更要讲究并购的策略与方法，这样才能万无一失。