也许是杰克·韦尔奇一步一步从通用的底层走上来的缘故，当别的人还沉浸在通用的繁华景象之中的时候，杰克·韦尔奇就开始思索如何改变通用不适合与将来发展的诸多弊端了。

1981年韦尔奇继承公司时，通用的股票是上市公司绩优股中的绩优股。公司也是当时世界上备受瞩目的企业，所以不论公司内外，几乎没有人想到公司需要重新整顿。然而，众人只能见到通用的表面，韦尔奇却能看到繁华背后的危机。通用电气的主管循规蹈矩，善于守成，但是不能适时创新。当外界开始改变之后，通用的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不出十年，这个表面看来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒公司一样的命运。与其坐以待毙，总裁宁可在众人尚未发现病症之前未雨绸缪，积极寻求改革。

美国一些知名的大企业，不论是通用、通用汽车或是伊士曼·柯达，都面临生产力停滞和全球竞争的挑战。韦尔奇意识到这些变化会威胁到公司的存亡，开始承认通用电气的弱点，并积极重建公司的长处。他先拿公司的现状开刀，彻底改变公司的性质，除了调整公司的经营项目外，还重新建立组织制度与企业文化。和通用类似规模的企业，没人敢做相同的尝试，但是韦尔奇却做得津津有味。总裁的做法有时显得过分严厉并常遭误解，但全是为了对付真正的危机。杰克·韦尔奇的高度责任感和使命感让他不能一刻放松。

通用电气重视生机的故事对青年管理者是很好的教训。“掌握自己命运”不仅是一个有用的商业概念，而且是个人、企业，乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件。世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们所能拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。

要想改变自我就必须认识自我，面对现实，认识到变革的必要性。就像个人问题一样，不论是减肥计划或是婚姻危机，除非认清问题真的需要解决，否则很难有所进展，更遑论解决了。同样的道理，杰克·韦尔奇觉得除非全体国民停止抱怨日本，并且正视自己竞争力减弱的真正原因，从劳动生产率的下降到日益膨胀的贸易赤字，否则美国绝不可能重掌世界经济霸权。

你不能面对挑战，你就必须接受失败。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润：收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的成长则是通过生产率的不断提高。二者缺一不可。如同前总统林登·约翰逊的至理名言所说：商场赢家必须能够一心二用，内外兼顾。

杰克·韦尔奇认为官僚体制是收益及利润无法提高的主要障碍。通用一向坚决实行科学管理，背后支撑的企业文化也是如此，是通用多年遗留保存下来的。但是杰克·韦尔奇看到，这个曾经一度被奉为组织信条而行之有效的方法已经开始扼杀企业本身，公司被它吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来。它会延误决策，打击共识，使得通用新产品上市的脚步跟不上别人。对于主管们来说，掌握这些繁文褥节已成为封官进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用的优秀管理人员乃至技术人员，都把大部分的精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求。如同许多通用同仁所言，大家的做法是总裁为先、顾客其次。

通用的官僚体制似乎无法针对顾客的需求，然而韦尔奇却非常强调顾客。在通用推动创新如同旱地行舟，有志难伸。公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到需时六至八个月前期研究分析的策略规划审查，层层节制。如此繁琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。这种官僚体制曾引起了员工的无数抱怨，然而它既没有得到重视，也没有得到解决。

这些审查预算及大部分经营决策的精英官僚，正是通用的策略规划者。他们为审查提案而举行的会议，无论是研究泛光照明灯的新定价方法，或是审查创新设计的洗衣机，都必须遵照规定的程序步骤。自以为是的专家老是喜欢用晦涩难懂的理论，来唬弄负责审查的主管。通用的这些深奥的问题，专门用来让人汗流浃背。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商业机会已经错过了。

韦尔奇对这种结果深感沮丧和愤懑，甚至在自己的创业产品灯泡方面，通用也在逐渐失去市场占有率。在消费性电子和小家电方面，通用也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食通用部分关键事业的地盘。

官僚制度减缓通用的收益增长，下降的生产率则阻碍了通用的利润增长。靠着强烈的预感，韦尔奇早已在仔细研究通用的竞争对手在全球市场上的生产率优势。当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用的生产率每年提高不到1．5％。

韦尔奇指出，高生产率是赋予企业活力的基本要素。生产率的提高可以降低成本：一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格扩大市场，或是提高价格增加利润。

杰克·韦尔奇心目中的理想组织，是能够系统地培育新的创意，如通用的传统文化长期以来所倡导的，重视提高产品的制造能力。官僚制度和重视内部事务、疏离顾客的错误心态，必须一并去除，同时，他希望通用的效率至少要能够和最大的竞争对手相抗衡。韦尔奇认识到，尽管通用以往曾经不可一世，但是目前除了彻底改弦更张之外，已经别无选择。

韦尔奇还是不断提醒着通用所有的人：如不改变，必遭淘汰(change or die)。他说：企业文化的改革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之言，而是应该彻底醒悟了。

现象就是现象，它只是表面化的又很虚无的东西，管理者必须透过现象看到事物的本质，这就要求管理者，尤其是青年管理者必须以高于常人的标准来要求自己，加强自己统筹全局，高瞻远瞩的能力。