组织人力资源开发的对象，一般包括新进员工、老员工、主管人员、开发者自身几大类。
10.2.1 新进员工
新员工面对新的工作环境、新的工作要求，难免感到压力和紧张。为了帮助他们胜任新岗位的工作，应该对他们及时引导与开发，让他们学习与了解新行为、新环境、新程序、新期望与新价值观。
一般认为，对于新进员工开发，有员工组织化、实际工作预览、员工导向几种方法。
员工组织化，是指“个体获得成为一个组织成员所必须具有的社会知识和技能”。组织化的结果是，那些被组织成员认为是外来者的人转化为富有生产力且可以被组织接受的内部人员。首先，新员工必须了解为了适应组织生活并达到规定的绩效，预期所要完成的职责是什么，所要充当的组织角色是什么。组织角色一般由以下三个维度决定：职务的资格维度（外来者、试用期、永久人员）；职务的任务维度（销售、工程师、工厂操作）；职务的等级维度（一线员工、基层主管、中层经理、高层经理）。其次，新员工必须了解组织规范。组织规范是存在于组织内部成员之间用于控制组织内行为的不成文的行动规则，或称之为“潜规则”。新员工如果希望被内部人接受，思想行为就必须与组织规范保持一致。
实际工作预览（RIP），是给应聘者提供有关所聘职位和组织完整信息的一种方法。RIP方法与传统招聘方法完全不同。传统招聘方法有时被称作“引诱”方法，即招聘中组织试图通过有选择地介绍优点而隐瞒缺点的方式来吸引应聘者。然而在RIP方法中，应聘者可以获得关于应聘职位及其组织的正反面的全部信息，了解整个事实的真相。譬如，如果组织目前的效益还不明显，工作会经常加班，这一点不是被隐瞒和掩饰，而是开诚布公地与应聘者加以讨论。
员工导向是用来给新员工介绍工作，介绍主管、同事和组织的一种活动。导向活动在新员工加入组织后工作的第一天就开始了。工作预览影响的主要是社会化的预想阶段，员工导向强调的则是组织化的开始阶段。在这个阶段中，新员工发现了组织中工作和生活的真实情况。员工导向的目标主要有：减少新员工的紧张和不安，减少起始工作中的麻烦与消耗，降低流动，减少新员工用以达到工作熟练的时间，帮助新员工了解组织价值观和期望，帮助新员工获得合适的角色行为，帮助新员工适应工作团队和团队规范，鼓励新员工形成积极的态度。
10.2.2 老员工
老员工，这里指已经进入组织或工作了一段时间的员工。这类员工已经适应了企业的制度和文化环境，不需要再用导向开发方法。老员工开发的主要内容是职业发展规划与管理。通过对许多大型组织的人力资源开发活动调查后，Gutteridge、Leibowitz和Shore将老员工的开发活动形式归成六类：员工的自我评估活动、组织潜在评估程序、内部劳动市场信息交换、个人辅导或职业讨论、工作匹配系统和开发项目。
10.2.3 主管人员
主管人员，指在组织中对人力、财力与物力有一定支配协调权力的管理人员。例如，小至项目经理、工段长与科长，中至处长、部门主管，大至公司总经理、学校校长、医院院长与城市市长。常言道，千军易得，一将难求。由于世界经济形势的变化，组织的管理与发展不断遇到新的挑战，管理任务日益复杂。这就使得目前对主管人员开发的需求，比过去任何时候都更为迫切。学校教育更多的是致力于解决主管人员的基础知识与基本能力培养问题。许多直接而实用的管理知识与能力，要靠组织自己进行开发。
过去60多年的事实表明，主管人员是世界各国组织中最有活力的重要因素。领导人的主要任务是负责对组织的发展战略与结构调整进行决策，要保证领导人的决策正确与科学。决策得到正确与有效的贯彻与实施，变成现实的目标，必然需要对主管人员进行开发，还需要中间层的广大主管人员准确及时地把握有关政策，有能力对改革中遇到的新问题与新方法进行探索、修正与执行，以便最终达到组织目标。组织要想成功与持续发展，除领导人外，还必须要有一个素质高、灵活性与适应性强的主管人员团队。这一切就使得我们对主管人员的开发变得十分重要且关键。
10.2.4 开发者自身
不仅是新老员工以及主管人员需要被开发，人力资源开发者自身也应成为被开发的对象。开发者包括组织人力资源工作者、社会培训机构和学校。
1.组织人力资源工作者的开发
组织人力资源工作者（HR）的素质直接关系到人力资源开发工作的质量。密歇根大学的戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）教授提出HR应扮演四个主要角色：战略性人力资源管理、企业基础建设管理、转型与变革管理以及员工贡献管理（见图10-1）。其中协调人力资源以满足经营战略的战略伙伴角色是人力资源管理很重要的新角色。这种战略性人力资源管理角色的主要任务是确保企业的人力资源管理战略得以执行，而战略的执行是建立在人力资源战略与企业经营战略结合在一起这一基础之上的。雷蒙德·诺伊（Raymond A.Noe）与约翰·霍伦拜克（John R.Hollenbeck）等人在著作《人力资源管理：赢得竞争优势》第三版中再一次对戴夫·乌尔里克教授的提法加以肯定，并进行了分析。他们把Ulrich所提出的四种角色形象地比喻为：战略伙伴、管理专家、员工激励者以及变革推动者。并认为，人力资源管理应增加在战略性人力资源管理角色方面的活动时间，相应的减少在一些日常的和传统的人力资源管理理论的时间。甚至可把一些传统的人力资源管理活动外包出去。
图10-1 HR四种角色划分图
企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，HR扮演着重要的角色。首先，HR是企业形象的代表者。HR是招聘单位与人才的第一接触者，他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象。单位再好，HR的素质不佳、态度不好，也会影响单位在人才心目中的形象，影响人才对用人单位的选择，削弱单位对人才的吸引力。如果说销售人员是企业在产品销售市场即顾客心中形象的代表者，他们的素质和表现直接影响企业产品的销售，那么HR则是企业在人才市场即人才心中形象的代表者，他们的素质和表现直接影响企业的人才招聘。其次，HR是企业人才竞争的实施者。HR处于人才竞争的第一线，是吸引人才的第一环节。
一个企业是否关心人才、尊重人才、爱护人才，首先体现在HR的态度上。试想，对人才怠慢无礼的HR怎么能让人才相信这样的单位会重用、善待人才呢？怎么能让人才对招聘单位放心呢？优秀的HR有利于增强单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，有利于提高人才招聘的效果。而低素质的HR则会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，影响人才招聘成效。一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付之东流，使单位与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在招聘单位其他条件差不多的情况下，HR的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。
人才竞争首先是HR素质的竞争。企业要严格挑选HR，将他们作为企业重要岗位的人员。选拔形象佳、素质好的人员从事人力资源管理与开发工作。要严格规范HR的行为，要求加强对HR培训，使他们树立服务意识、形象意识、竞争意识，具备人际交往的知识、能力和人力资源开发与管理的知识、技能和谋略。企业还可建立对HR的考核评价和投诉监督制度，欢迎员工对HR的行为表现进行评价，对其存在的问题进行投诉，并将员工的反映评价作为对HR考核的重要依据。只有这样，才能有效地提高HR的素质，增强单位的人才吸引力和竞争力。
2.社会培训机构的开发
培训机制是人力资源开发的重要机制。每个组织都要培训员工，其中很重要的培训途径就是邀请社会培训机构的教师为员工讲课，或组织员工到社会培训机构去学习。因此，社会培训机构也是组织人力资源的开发者。它的数量和质量关系到组织培训工作的成败。组织应当对与本组织培训需求相关的社会培训机构有清楚的了解，了解它们的地区分布、课程特色、培训项目及其价格、教学质量等信息。选择其中比较合适的机构，与它们加强联系与合作。
3.学校的开发
学校也是人力资源开发者之一，但社会培训机构和学校作为人力资源的开发者，又有不同的侧重点。社会培训机构注重实践知识和技能的培训，有时是专门针对某一种证书或者考试而进行的培训，比如新东方英语学校、注册会计师培训班等。社会培训机构的教师一般聘自高校或企业，他们大多按照该机构制订的教学方法和内容上课，最终是以教会学生某种知识、技能或者帮助学生通过某个考试为目的。而学校则侧重于理论基础的培训。教师都是专职，上课风格、体系各异，所使用的教材、教学方法不拘一格，注重对学生思维能力、学习能力以及专业方面的基本思想的培养，最终是以塑造高素质的人才为目的。企业在为员工培训选择机构的时候，应考虑到这一差异。针对不同类型、不同级别的员工，选择合适的培训机构。对于培训目标是使员工掌握基本知识、技能，或获得某种证书的培训，可以选择社会培训机构；而培养对企业具有战略意义的科研人才或者管理人才时，宜以高校为培训点，比如输送人才到高校读在职研究生等。