评估工具是在培训项目的适当实施阶段收集数据的手段，对于培训评估具有关键意义。培训评估者应该根据培训评估目标，灵活设计和选择评估工具，提高培训评估的有效性。这里对培训评估工具的设计进行介绍。

8.3.1 培训评估工具的种类

在培训评估之前，培训评估者应该对各种评估工具有详尽的理解，在此基础上，根据相应的需求选用培训工具。现在，较为通用的培训评估工具包括问卷调查、测试、面谈、核心小组讨论、观察、业绩报告等。下面，对这些工具逐一进行阐述。

1.问卷调查

问卷调查是培训项目进行评估的最常用的方式。问卷调查有多种不同格式，包括从篇幅较小的训后反馈表格到详细的后续跟踪问卷调查。这些问卷调查可用于获得关于学员感受的主观信息，并且还可用于对投资回报率进行分析的可参考性文件。

问卷调查信息的主要作用在于：第一，监控客户满意度；第二，确认培训过程的优点和缺点；第三，建立平均值和标准，以便与针对期望值而设定的目标评定分数进行比较；第四，对教师进行评估；第五，对课程改进进行评估；第六，与后续跟踪数据的联系。

反应表中使用的反馈范围，在很大程度上取决于组织和评估的目的。有些表格形式简单，而有些表格则很具体和详细，需要很长时间才能完成。反馈问卷调查在设计上应该能提供满足评估目的所必需的信息。评估的主要内容包括授课准备、对主题内容的熟悉程度和理解的深度、讲课技巧（讲课是否清晰连贯、授课进度以及与学员之间的目光接触等）、交流技巧（语言的运用、真实生活的范例以及鼓励学员展开讨论的能力）、对学员理解程度的评估，并以适当的方式满足学员的需求和解决学员的问题、运用适当的技术、联系实际等。最常用的反馈类型如下：

（1）目标进度在多大程度上满足了既定目标？

（2）课程内容是否恰当？

（3）教学资料是否有用？

（4）课前资料是否必要？是否有用？

（5）课外作业是否有用？

（6）授课方式是否适用于要达到的目标？

（7）讲师授课是否有效？

（8）你是否渴望学习本资料？

（9）本培训项目是否与你的需求相关？

（10）时间安排是否连贯？

（11）设施是否能改善学习环境？

（12）你对本培训项目的总体评估如何？

（13）针对培训资料的应用还存在哪些潜在的障碍？

（14）你将如何应用你所学习的知识？

（15）你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？

问卷调查的优点是：第一，问卷调查可使学员脑中的信息在保持新鲜的情况下提供快速反应。到培训项目结束时，学员对于培训项目资料的效果和有用性已经形成了意见。这种反应可以帮助我们进行调整，并提供关于培训项目效果的证据。第二，问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。而且，如果设计适当的话，反馈问卷调查也很容易分析、制表和总结。

但问卷调查的缺点是：第一，其数据是主观的，并且是建立在学员测试时的意见和情感之上的；个人意见的偏差有可能夸大评定分数。第二，学员通常在给出评定分数时过分礼貌。到培训项目结束时，他们通常感到愉快，也很愿意尽早有个了结，所以，只有当他们真的感到不同时，才会给出一个明确的评定分数。第三，在培训项目结束时获得的良好的评定分数，并不能保证学员将在工作中真的运用培训项目所教授的知识。

问卷调查的设计是一个简单的逻辑过程，设计不当的问卷调查将影响培训评估的效果。因此，编制一份具有充分依据的可靠而有效的问卷调查，应注重以下几个要点：

第一，确定所需信息。要对培训项目中所体现的主题、技能或能力以及与培训项目能否取得成功相关的其他因素进行详细分类，在此基础上，以纲要形式编制各类问题，将有助于将相关问题组合在一起。

第二，选择问题类型。根据评估目的，问卷调查可以单独或者综合使用五种问题类型。它们分别是：（1）开放型问题：不对答案作限定，提供充足的空白篇幅供填写；（2）复选型问题：提供一系列项目，要求参与者根据适合自己的情况选择多个选项；（3）是非型问题：提供诸如“是”或“否”一类的答案，要求参与者根据自己的情况对问题作出同意或者不同意的判断；（4）多项选择题：给出若干个选择项，要求参与者挑选出最合适的选项；（5）等级评定题：要求学员对一系列项目进行评定。应根据评估目的，单独或者综合选择有助于实现评估目标的问题类型。同时，还应考虑课程中的数据分析和所收集数据的多样性。

第三，拟定调查问题。根据课程中的问题类型和所需信息，拟定和编制各种调查问题。问题表述要简单、直观，避免含糊不清、主观误导。如涉及多个主题，应把问题分成多个部分。调查问卷的问题应充分考虑参与者的文化水平、阅读理解能力等，避免出现不熟悉的术语或表达方式。同时，注意编制数目应适当且具备多样性，以确保问卷的信度和效度。

第四，对问题进行测试。编制问卷问题后，应选择样本或者选择与参与者层次相近的人员对这些问题进行预测试。根据样本的反馈、评价和建议，改进和修正问卷，以确保问卷的有效性、准确性。在这个环节中，首先，要保证答卷匿名，以确保学员能敞开心扉，提出有用的和建设性的意见。其次，应安排一位中立人士收集表格，提高客观性。最后，还应注意向被试者解释反馈的目的及其用法，并留出充足时间完成表格。

第五，编制数据汇总表。编制一份数据汇总表，对数据进行分析，并以清晰易懂的方式阐述这些数据。

第六，编制最终问卷调查。将所有问题编制一份专业性的问卷调查，并配以适当的说明。

总之，反馈问卷调查在人力资源开发课程评估中具有不可或缺的地位，它们可以提供一种非常方便的数据收集方法。但是，就理想状态而言，反馈问卷调查只是总体评估过程的一部分。

表8-2 培训反馈问卷示例1

表8-3 培训反馈问卷示例2

表8-4 培训反馈问卷示例3

表8-5 培训反馈问卷示例4

2.测试

利用测试对接受培训前后的学习效果进行衡量，是培训评估中常用的方法之一。测试分数的提高可以表明培训项目对学员的技能、知识或态度所带来的改变。编制测试问卷的原则与设计和编制问卷调查和态度调查表格的原则类似。

（1）根据测试媒介可划分为书面测试、模拟测试、计算机辅助测试。书面测试包括客观测试和主观测试。客观测试是由一系列由测验人员事先设计好的客观性测项组成的测试。客观测试的优点在于答案简洁明了、可信性和有效性高；主试和被试回答和填写方便，不费时间和精力，操作和执行易行，通过客观性测试得到的资料比较规范，易于定量统计分析。缺点是，答案相对客观、刻板，被试易受主试限制，不利于充分发挥自己主观能动性，弹性较小。主观测试是由一系列主观性测项组成，这些测项没有为被试和主试提供具体答案，而是由回答者自动填答。主观性测项的问题答案一般很难给予准确预测，因此，测验设计人员也很难将其规范化、客观化。主观测试的优点在于，被试和主试可以自由地按照自己的方式发表意见，不受限制，弹性较大。其缺点在于测验的结果较难统计，难以给出客观的评分结果。

模拟测试的优点首先在于具有可重复性。可以用与真实工作环境几乎相同的方式，对一项任务或一项任务的某个部分进行重复。其次，可节省成本效益，保障安全。例如，评估飞行驾驶员的培训成果，只需借助飞机模拟器来模拟飞行条件即可，不必花大量金钱在真的飞机上进行。

常用的模拟技术包括以下几类：

第一，电子或机械模拟。这种技术采用组合性电子和机械设备对真实情景进行模拟。

第二，任务模拟。这种方法通过对整个任务进行模拟来评估绩效。例如，在一家飞机制造公司中，技术员必须接受有关在核电油量指示表中使用的放射源的安全拆卸、搬运和安装等方面的培训。要想获得进行此项任务的证书，技术员就必须在考官的监督下进行模拟，还必须进行所有必要的步骤，然后由考官在核对卡上逐项认证。当他们证明了自己具备安全地进行此项任务所必需的技能之后，教师就会向他们颁发证书。这种任务模拟也是对培训项目的评估。

第三，商业游戏。此类游戏对某个商业组织的部分或全部进行模拟，让学员参与改变诸多变量以观察改变的效果。

第四，收件箱。此类模拟，一般是通过一系列的单元（这些单元通常显示在收件箱中）来对某个主管人员任务的一部分进行模拟。这些单元通常是备忘录、通知、信函和报告等，它们可以针对主管人员而创建真实的条件。学员必须根据在培训项目中所讲授的原理，来决定应该对每个单元进行什么处理。学员在收件箱活动中的表现就是对培训项目的评估。

第五，案例分析。一项案例分析可提供关于某个难题的详尽描述，且通常包括一系列问题。学员必须对案例进行分析，并确定最佳行动方针。案例分析包括练习案例、情景案例、决策案例、关键事件案例、行动迷宫案例等。

第六，角色扮演。提供给一组学员以某种情境，要求一些成员承担各种角色并出场表演，注意观察其与目的有关的行为，这是培训评估的有效方法之一。

（2）按照目的和内容来划分，测试可分为能力测试和成就测试。

能力测试可以衡量学员的基本技能，以及天生的或后天获得的学习某种职业的能力。成就测试可以评估学员在某一特定领域的知识和能力，以及教育和培训的最终效果。

能力测试可使学员充分展示在培训项目中学会的技能（有时也包括知识或态度）。这种技能可以是动手能力、语言表达能力、分析能力，也可以是这三者的组合。能力测试常用于与工作相关的培训活动中。在此类活动中，教师允许学员充分展示自己所学习的技能。在监督和管理培训中，能力测试主要是以技能实践或角色扮演等方式进行的。教师要求学员展示或证明自己所学习到的讨论技巧或解决问题的技能。

（3）平均值参照测试与准则参照测试。平均值参照测试，通常是在学员之间或学员组之间数据与“平均值”或平均状态之间进行测试、比较。在评估中，评估者关心的是学员或者学员组与平均值之间的差距及其排序的情况。例如，假设某项培训的毕业生中有50%将被选择升职，这时应采用平均值参照方法进行衡量，对学员进行排名，而不是确定一个落选分数线。

准则参照测试，是一种采用预定落选分数线的目标测试。这种测试的主要目的是按照教学目标对学员的业绩进行衡量、报告和分析。在准则参照测试中，评估者关注的是学员能否满足期望的最低标准，而并非学员彼此之间比较之后的名次排列。

3.面谈

面谈是开展培训评估中重要的数据收集手段之一，主要运用于第三层次的数据收集。其优点在于，可以收集工作记录以外或者难于通过书面问卷和观察得到的数据。一个训练有素、善于运用调查技巧的面谈主持者，可以通过面谈获得参与者可能不愿意在一张问卷中描述的感受。面谈的局限性在于费时，且面谈主持者须经过训练和做充分准备，以确保整个过程的一致性。面谈可由员工、参与者的主管或者外部第三方组织实施。

（1）面谈通常有结构性和非结构性两种基本类型。结构性面谈要设定一系列问题，要求参与者回答特定问题，答案范围受到明确限制。结构性面谈的优点在于可以由参与者完成问卷调查中的问题，让面谈主持者及时掌握和理解参与者的情况；缺点是较难获得设定问题以外的参与者的反应、信息和数据。非结构性面谈允许获得其他方面信息，只有几个一般性的问题，如“你能否更详细地解释这个问题”、“你能够举例说明你所阐述的问题吗”、“你能够解释你所遇到的困难吗”，等等，这些问题可以引发更细节化的信息和重要数据。这是它的优点，但缺点是要求面谈者在提问过程中必须具有专门技巧。

（2）开展有效的面谈，须注意以下几点：

第一，确定所需的特定信息。面谈主持者应确认出主题、技能、问题、障碍和其他所需信息。

第二，选择面谈类型，编制面谈问题。问题要简要、精练和易于回答。

第三，实施面谈测试。挑选少量学员对所编制的面谈进行测试。如果可能的话，还应该在人力资源开发课程的试讲过程中进行面谈，根据需要对学员的解答进行分析并对面谈进行修订。

第四，确定培训面谈主持者。面谈主持者应该具备一定的技能，包括主动听取学员意见，能够提出寻根究底的问题，能够收集信息，并对所收集的信息进行有效的汇总。

第五，向学员提供明确说明。应该让学员了解面谈的目的、规则，面谈信息的处理方式，使其了解面谈能否做到保守秘密。

第六，按照预定方案实施面谈。在编制面谈方案时，应该考虑到面谈时间的安排、面谈主持者、面谈的地点等所有相关问题。如果学员人数较多，那么就必须采用取样方案，以便节省时间并降低评估成本。在面谈中，如果学员表现紧张，显露焦虑症状，应让学员感觉放松。

4.核心小组讨论

核心小组讨论，是为征求学员对于所计划的主题或问题的定性意见或看法，由一位经验丰富的主持人主持小规模的分组讨论。这里要求所有小组成员提供各自的意见，然后将这些个人意见汇总为小组意见。核心小组的讨论，是面谈方法的一种延伸，适用于第三、第四级评估。

与问卷调查、民意调查、测试或面谈等方法相比，核心小组讨论的优点在于，有益于取得定性的信息，形成共同的看法；在讨论过程中，学员通常可以彼此互相鼓励，产生新的思路；成本较低，便于实施；灵活性较强，并往往可以获得超出培训项目期望结果以外的成果。

（1）核心小组讨论适用的范围包括：

第一，评估学员对特定练习、案例、模拟或培训项目的反应。

第二，培训后对学员在培训中所取得的总体效果进行评估。

第三，在培训后，通过后续跟踪评估对培训效果进行评估。

（2）注意以下要点：

第一，确保经理人员为核心小组讨论过程提供支持。应让经理人员了解核心小组讨论的过程及其优点，提高其对利用小组讨论所获得的信息的信心。

第二，精心编制主题、问题和策略，并确定提问次序，以便不同小组之间进行比较，确保核心小组讨论过程有效、有序。

第三，注意小组规模。为了确保能获得不同的观点，并让每个学员都有机会自由地发表观点并交换意见，讨论小组不宜太大，也不宜太小，一般应控制在6～12人之间。

第四，确保获得具有代表性的抽样，使小组成员具有充分的代表性。

第五，主持人应训练有素。主持人应具备专业知识，熟练掌握和运用核心小组讨论的方法，善于创造良好的讨论氛围，控制小组讨论的节奏。

总之，核心小组讨论是一种能确定培训项目优点和缺点的低成本、快捷的方法，特别是在经理人员和主管人员的培训中更是如此。但是，为了取得全面的评估效果，还应将核心小组讨论信息与从其他方法中获得的数据组合起来进行评估。

5.观察

在工作中观察学员并记录学员行为的变化情况，是培训评估数据收集的方法之一。观察员可以由人力资源开发的专业人士、学员的主管或是同一小组的成员、外部第三方人员构成。

（1）观察要素，在培训评估中，实现有效观察应注意以下几点：

第一，准备充分。观察员应了解在培训项目中获得哪些信息及教授哪些技能。

第二，系统观察。观察员必须对观察过程进行周密计划，计划内容应包括观察内容、观察时机、观察日程、观察方法、观察人员、观察数据汇总等。除非以秘密方式进行，一般应向被观察的学员预先介绍情况、说明观察原因，以提高观察有效性。

第三，有效判断与报告。观察员应该知道如何解释和报告他们所看到的情况。观察员在观察中将涉及判断和决定的问题。观察员必须对学员正在显露哪种行为和正在采取什么行动加以分析。观察员应该知道如何对行为进行总结，以及如何以有意义的形式报告结果。

第四，减少人为影响。在观察过程中，要最大限度地削弱观察员对学员的影响，避免使学员产生“期待效应”。

第五，挑选观察员。观察员应是学员之外的人员，一般是人力资源开发培训小组的成员，须更熟练地掌握和运用记录行为和对行为加以解释的技巧；有时组织从外部招聘观察员，应保持客观性。

（2）观察方法，围绕所需信息类型的具体情况，一般可以采用五种观察方法：

第一，复选列表法。指观察员对学员行为的出现、消失、频度或持续时间进行记录，一般不记录有关质量、强度、周围环境等方面的数据和信息。复选列表有助于观察员准确地辨别应该发生或不应该发生的行为。

第二，延迟报告方法。指的是观察员在观察期间不使用任何表格或书面资料，而在完成观察之后记录信息，或者是在观察期间内的特定时间间隔记录或者回忆信息。这种方法的优点是，在观察期间，观察员不需要填写任何表格或做笔记，能更好地融入工作环境之中，减少对学员的干扰。这种方法的缺点是，相较于随时记录而言，所收集的信息缺少准确性和可靠性。

第三，录像记录法。即使用摄像机详尽记录学员所表现的行为。使用这种方法时，要注意避免使学员产生不必要的紧张或害羞，同时，也要注意避免侵犯学员的隐私权。

第四，电话监听法。即通过电话监听学员的谈话，记录和判断其技能掌握和使用的情况。例如，在某个大型通信公司的电话购物部门，销售代表在接受了培训之后将通过电话来销售设备。为了确定员工是否能正确运用相关技能，可以挑选一组员工或者随机抽取一组员工而对其电话谈话内容进行监听。采用这种方法，必须事先提供详细的解释并明确说明相关规则。

第五，计算机监控法。是指观察员通过对学员使用计算机过程中时间、步骤次序、错误和其他活动的监控，学员习得技能、掌握知识情况和程度的判断。随着工作环境中技术含量的不断增加，它会越来越成为有效的途径。

6.业绩报告

通过业绩数据进行监控可使经理人员从产量、质量、成本、时间和满意度等方面衡量组织的业绩。

一种是利用现有的业绩数据和报告来判断培训的成效。采取这种方法，需要确定用于培训评估的业绩衡量指标，例如，每小时产量、调度安排中生产单位数量、设备的利用率、设备停机率、生产中单位人工成本、每件产品要求的加班工时、单位成本总计等。通过对这些指标进行审查，确定与培训项目有关的指标。如果现有的业绩数据与其他数据混合在一起的话，评估者需要剔除与培训不相关的数据，以保证培训评估的准确性。

业绩报告的另外一种情况就是，在没有现成的业绩数据和报告的情况下，培训评估者需要开发新的评估办法。这要求培训评估者须与相关部门合作，开发出记录保存系统，以便记录业绩，开展培训效果的评估。例如，在新员工上岗培训之前，并不存在员工流动率，但培训部门在培训准备过程中，可与相关部门合作，将员工流动率作为评估方法之一，随着项目的实施，开始收集员工流动率数字，以备比较和评估。

7.制订行动计划

行动计划方法已经成为针对评估和投资回报率分析的一种重要的数据收集工具。这种方法要求学员在培训项目期间制订以书面表格的形式编制的行动计划，内容包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤、内容及完成者、完成期限。采用这种方法，有助于人们了解和掌握诸如“经培训，学员在工作上获得哪些改进”、“这些改进是否与培训相关”、“又有什么因素在阻碍学员完成特定的行动任务”等方面的信息，由此评估学员的行为变化，并帮助培训者完善培训项目，经理人员考察并评估培训价值。

制订行动计划时需要完成两项任务：确定行动范围和编制行动内容。这两项任务都应该在培训项目的实施期间完成。编制人员应该根据培训项目的内容来确定行动的范围，同时还应确定行动的范围与工作活动之间的关系。另外，学员可以独立编制可能的行动范围的清单，也可通过小组讨论来拟订一份清单。

行动计划编制主要包括以下步骤：第一，事先阐明行动计划的要求；第二，在培训项目开始时介绍行动计划运作方法；第三，讲授行动计划方法；第四，安排充裕的时间编制计划；第五，由主持人批准行动计划；第六，要求学员对每项改进估算货币价值；第七，要求学员分解培训项目的效果；第八，要求学员提供对估计的信心水平；第九，要求学员向小组说明行动计划；第十，解释后续工作程序；第十一，在预定的后续跟踪时间内收集行动计划；第十二，数据汇总与投资回报率计算。

行动计划的优点在于简单，易于管理和实施，易于为学员了解并掌握，同时，灵活性和通用性较强。缺点是，该过程依赖于学员提供直接信息，并不能确保匿名，因此，较难确保真实性和可靠性。另外，行动计划会占用学员大量的时间，如果学员的主管人员不直接参与到这一过程中来，那么学员就有可能产生不完成计划的倾向。

8.业绩契约

业绩契约基本上是制订行动计划的一种变体。根据互相订立目标的原则，业绩契约实际上就是学员与其主管人员之间的书面协议。学员同意在与人力资源开发培训项目中的主题资料相关的、双方都关心的方面改进自己的业绩。协议中应该规定学员将要完成哪些任务，应该何时完成这些任务以及应该达到什么效果。

虽然根据不同类型的契约和组织所采取的步骤会有所不同，但是一般应该在契约中规定以下内容：

（1）经主管人员批准，员工（学员）决定参加一项人力资源开发培训项目。

（2）学员与主管人员就应该改进的主题或领域达成一致。

（3）学员与主管人员制订具体的可衡量的目标。

（4）学员将参加契约所规定的培训项目，并制订完成上述目标的计划。

（5）在培训项目结束之后，学员将在规定的截止日期前履行该契约。

（6）学员向自己的主管人员报告工作的结果。

（7）主管人员与学员将这些结果存档，并将该文件以及相应的意见转交给人力资源开发部门。

契约制订的双方，应本着相互尊重的原则，在培训项目开始之前，对哪些方面应该进行改进加以明确。过程与方法的确定，与行动计划制订过程中所采用的方法类似。而需要改进的主题或内容可以包括下列一个或多个方面。

（1）日常业绩：包括衡量日常业绩的具体改进，如生产目标率和错误率等。

（2）解决问题：主要围绕具体问题而加以衡量，如事故发生率意外提高、效率降低、士气低落等。

（3）创新或创造性的应用：包括在工作实践、方法、程序、技术和工艺上开始更新或改进。

（4）个人职业发展：包括学习新知识、掌握新技能等，最终提高个人的工作效率。

所挑选的主题应该以一个或多个目标的形式来实现。这些目标应该阐明在契约完成时应该达到什么样的成效。这些目标应该具有以下特征：第一，挑战性，要求付出超常的努力才能实现；第二，可实现的、能实现的任务；第三，很大程度上是由学员控制的；第四，可衡量的且限定日期的。

根据上述行动计划所提供的指导方针，制订完成契约目标所要求的详细内容。此外，对数据进行分析和对进展情况进行报告的方法，与行动计划制订过程的方法基本相同。

9.后续跟踪活动

在某些情况下，还应对培训项目进行重新设计，使其包括后续跟踪活动，进而对其他教育和培训活动进行评估。例如，可以将最初设计为连续进行三天互动式销售技能的培训项目重新设计为讲授销售技能的为期两天的讲座，在三周之后再安排一次为期一天的课程。后续跟踪活动提供了进行额外培训和评估的机会。在授课当天的上午，可以利用小组讨论方法收集第三级评估数据，还可以对在应用技能时遇到的特定障碍和问题加以讨论。在当天的下午，可以讲授和阐述其他技能，以及克服运用技能时所遇到的障碍。这样，从效果上看，重新设计的培训项目就提供了一种进行后续跟踪的机会。

8.3.2 培训评估工具的选用

选择什么样的培训评估工具，取决于能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适的数据，同时，还要充分考虑现实的工作环境是否能够帮助评估工具发挥最佳效应。

1.培训评估工具的目的选择

在选择评估工具之前，要分析判断评估的基本目的，在此基础上，选择相应的评估工具。

（1）需要什么样的数据，高级别的评估需要硬数据，当然也需要诸如意见、反映、态度等软数据。对评估来讲，哪些是最好的数据，哪些数据是可用的，评估工具可能要收集有关特定的成本、产量、时间和质量方面的数据以及观察和感觉方面的数据。

（2）内容的有效性是指评估工具在多大程度上反映了培训项目的内容。如果内容的有效性较低，就意味着该评估工具没有反映培训所涵盖的真实内容。如果内容的有效性较高，就意味着该评估工具很好地反映了培训所涵盖的内容。为了保证内容的有效性，培训中所有的条目、行为或信息都应该在评估工具中按比例得到体现。

（3）评估的稳定性，稳定性即指评估工具应该具有足够的一致性，在以后对某个条目进行的评估中可以得出大体相同的结果。例如，对某个员工实施态度调查，在两年后对同一个员工进行同样的调查，所得到的结果应该是相同的（假定在这段时间里没有发生促使员工改变其态度的事情）。一个可靠的评估工具将提供相同的结果，如果出现了明显的差异，那么这个工具就是不可靠的。

（4）目标适用性，采用什么样的评估工具应看它能否实现评估目标。例如，要评估技术性任务培训，操作性测验可能是一种比较合适的方法；而评价人际关系技能培训时，某种形式的行为观察更合适些；而要了解一个人对培训内容吸收得如何，最好进行访谈。

2.培训评估工具的层次选择

培训评估四层次模型是从反应、学习、行为、绩效四个层次进行评估，如图8-1所示：

图8-1 培训评估四层次

第一级评估，往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。如果是一个新的培训项目，还会有一栏内容是征求改进意见的。

第二级评估，着眼于对学习的度量。具体的目标包括评估学员知识、技能或态度的发生变化，可采取测试的方法。例如，评估事实性知识，可采取书面测验方法；评估程序性知识，可采用操作性测验或行为观察法；评价心理技能可适用操作性测验、模拟；评估人际关系技能，可采取行为观察法等。一般由培训教师或培训辅导员，在培训之中或之后负责实施。

第三级评估，主要涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。评估工具包括问卷调查、测试、观察、面谈、核心小组讨论、业绩报告、制订行动计划、业绩契约、后续跟踪活动等。可由培训和开发人员、培训师、部门经理、外部评估人员在培训结束后的几周或几个月之后实施。

第四级评估，着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。评估工具可以采用调查、业绩活动、制订行动计划、业绩契约、后续跟踪活动等。例如，要评估培训是否促进了员工在生产过程中改进质量，可以采用业绩报告的方法。评估时间的间隔取决于学员取得业绩效果的时间，通常是在培训后的几个月进行。执行第四级评估的相关人员，包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员等。

表8-6 培训评估工具层次选择表