几种培训方式方法的应用举例

一、角色扮演法

IBM公司角色扮演的具体方法是让学员们在课堂上扮演销售角色。由培训者扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，培训者会作出一定的评价并反馈给学员。

二、模拟法

20世纪50年代，在德国开始出现“模拟公司”，这是一种人为创造的经济活动仿真模拟环境，作为经济类专业的实践教学场所和企业形式。学员在其中可经历全部业务操作过程，了解和弄清各环节之间的联系，而又不必承担任何经济活动风险。根据产品和服务项目的不同定位，学员在此可以进行营销、财务、金融、贸易、储运、税务、海关、保险、证券等业务过程的模拟活动。模拟时，除货物是虚拟的并且不发生实体位移外，其他如票据、账册、操作方式、核算办法等均按照现实经济活动中通行的做法设计和运作。

建立“模拟公司”首先要考虑环境布置问题，应尽可能使学员感到真实。“模拟食品公司”摆放有相应的食品样品；“模拟旅行社”的办公室挂有地图、招贴画。例如，加拿大的许多“模拟公司”就建在正式的办公大楼里，学员培训时，就像楼里其他公司的职员在这里上班一样。学员之间谈话时，常讲“我们公司”如何如何，多采用实际商务活动中惯用的称谓“您”，甚至着装也模仿现实生活中的商人。这种心理和行为等方面的适应性对于学员从学习场所向工作现场过渡是大有裨益的。

三、头脑风暴法

华立集团中高层“头脑风暴”培训。

（1）时间：1月7日下午。

（2）地点：华立集团总部14楼会议室。

（3）人物：中高层管理人员、咨询公司。

（4）讨论命题：华立以往成功的关键因素。

（5）人员准备及工作职责。协调员：保证整个讨论顺利进行；记录员：真实、精练地记录下所有的观点；记时员：准确地把握每个人的发言时间；监事长：监管以上人员认真履行本职工作。

（6）道具：黑板、每人一张被切成四块的不干胶。

（7）游戏程序：

第一，发表观点阶段。每人畅所欲言地围绕主题发表自己的观点，并陈述自己的理由和证据。每个人的发言时间不得超过3分钟，不许在别人发言的时候随意插话。如果认为自己的观点在规定时间内未能表达清楚和完整的，可等大家都讲完后再补充发言。每个人的观点都将记录在黑板上。

第二，自由评议阶段。就黑板中写出的观点尽情地予以评论，每个人的发言时间限制在5分钟之内。请大家只就观点进行评述，不要针对个人，更不应进行人身攻击，这是一个非常重要的准则。

第三，决策阶段。在讨论之前，每人会得到一张被分为4个小块的不干胶片。在表决阶段时，请大家按照顺序走上来，在你所认可的观点上贴上不干胶。可以把这4个小块的不干胶全都一次性地贴在一个观点上，也可以把这4个不干胶分开贴。然后我们来进行总结，从而形成我们价值的基本排序。

（8）培训成果。经过大家的集体表决，运用群体决策法从中选出5个关键的成功要素，它们的顺序是：第一，出色的企业领导人；第二，善于把握机会和政策的能力；第三，以市场为中心的经营方针；第四，不断追求进步的精神；第五，面对困境及时反省、果断调整。

通过这次讨论，与会的中高级管理人员对华立集团成功的核心因素到底是什么达成了共识。通过这项头脑风暴培训，提高了中高级管理人员对企业发展的信心，增强了企业的认同感与凝聚力。

四、案例法

北大商学院MBA远程教育案例讨论。

《市场营销学》第一次案例讨论是根据《市场营销信息系统与市场调查》这一讲内容设置的。具体考查学员的市场调研与市场分析能力。案例进行时间为4月1日至4月18日。

具体程序如下：

（1）选题。要求每组学员首先选出一个本组共同进行调研的题目，并确定具体的调研方案。

（2）分工。为了保证每个学员都能积极参与调研，要求在选定题目后，各小组在本组内根据调研内容进行分工。

（3）调研。要求完全按照老师要求进行调研。

（4）小组讨论。各小组定期讨论调研进展情况。

（5）制作调研报告。调研结束后，各小组汇总调研结果，根据老师要求制作出本组的调研报告，内容包括调查目的和角度、调查方法、二手资料、一手资料、小组讨论纪要、调查结果、小组分工。

（6）提交报告。务必按规定时间提交报告。

调研题目：

（1）洋快餐的需求分析。

（2）中西快餐的需求比较。

（3）中档汽车的市场机会分析。

具体时间要求如下表：

案例讨论时间进程表

组长职责：

在做案例过程中，希望各组组长切实负责，协调本组学员做好以下工作：

（1）选择本组调研题目。

（2）制订调研计划，做好调研工作分工，保证每个组员的工作内容。

（3）掌握调研进展情况，并定期向TA汇报。

（4）按规定时间提交调研报告。

五、工作轮换法

日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行企业变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。

案例思考题：

1.请分析一下各公司在使用不同培训方法时要注意哪些方面。

2.各公司所采用的培训方式有何效果？是否是最适合这些公司的？为什么？