实践类培训方法与技术主要包括工作轮换法、考察法、工作指导法等，以下将分别进行详细介绍。
6.4.1 工作轮换法
1.基本概念
在计划经济时代，员工终身工作在一个岗位上的现象比比皆是。而进入市场经济时代后，员工终身制的现象有所减少。从20世纪初开始，企业的工作设计理论经过了很多的发展历程。设计理论从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，然后继续发展，到了工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段，目前就有许多激励理论在讨论对人员作工作轮换。以下将介绍的是工作轮换法。
工作轮换是属于工作设计的内容之一，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般用于新进员工。工作轮换可以使新员工更快地了解企业的情况，更好地获悉企业文化和一些企业的基本行政制度。比如以利用工作轮换方法进行管理类培训为例子：可以让培训对象有计划地到各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门进行学习，让其分别在每个部门工作几个月。通过实际参与所在部门的特定工作，或从中观察，了解所在部门的业务，扩大培训对象对整个企业各个环节工作的了解。现在很多企业采用这种工作轮换法，用来培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来管理人员。
工作轮换是一种成本相对较低的企业内部调整和变动，通过减少员工工作的单调性，提高工作的质量。工作轮换既能给企业的员工带来工作的新鲜感以及挑战性，同时又不会给企业带来严重的后果，从而使重组后的企业更有效率。从长远看，企业的生产效率就会因此提高。
2.实施要点
在为员工安排工作轮换时，企业首先应当考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作。另外，工作轮换时间的长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械地规定某一段特定时间。工作轮换在实施时要注意下列一些方面：首先，工作轮换的计划是需要根据各个培训对象自身的具体情况而制订的，培训者应该将企业的需求与培训对象的兴趣、能力倾向及职业爱好等因素相结合。培训对象在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而定，而非统一规定轮换的时间。其次，培训中必须配备有经验的培训者。培训对象在每一岗位工作时，应由富有经验的培训者进行指导。培训者最好经过专门的训练，负责为培训对象安排任务，并对其工作进行总结、评价。
实施工作轮换时还需要考虑并分析工作轮换的激励效用，这要求我们首先要先了解很多激励理论对人的需要这个重要因素进行了行之有效的研究。在实践中，有的激励理论将需要按来源分解成为内在性需要及外在性需要，对企业影响较大。
外在性需要依靠企业掌握与分配的资源来满足。外在性需要主要体现在物质性需要方面，包括工资、奖金和其他福利待遇等。从长远上看，员工一般都不会对企业提供的物质性的资料感到满足，因为企业的发展需要数量庞大的资金量，而工资和福利的过度增长将会使企业难以承受。因此，员工的物质性需要很难得到较好的满足。
内在性需要的满足是通过员工工作加以实现的。它是指依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足的需要，主要有友谊、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等，它们的激励作用往往比满足外在的物质需要更大。
3.特点与适用范围
工作轮换能丰富培训对象的工作经验，以便增加其对企业工作的了解。同时也可以使培训对象明确自己的长处和弱点，找到并摆正自己的位置。对于管理者，可以使其更好地理解相互间的问题，以便改善部门间的合作。
工作轮换一般适合于直线型的管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。将员工进行工作轮换，一般都会很好地满足员工的内在需求，原因主要有以下几个方面：
（1）无论是谁，在同一岗位时间长了，一般都会产生厌烦感，适当地轮换岗位会使人有一种新鲜感，由此，工作本身的趣味性就产生了。而趣味的产生，又可以使员工更好地适应新的岗位，更快地学习新岗位所必需的知识。
（2）让员工面临一个新的工作岗位，就会使员工面临新岗位的挑战。一般而言，新的岗位对于员工来说是相对陌生的，由此员工为了在新的岗位上有更好的成绩，必然会感到压力，而在心理学上，适当的压力可以使员工发挥更多的潜能，从而更好地适应新岗位。
（3）工作轮换可以培养、激发员工适应新环境的能力。对于一般员工，可以帮助他们掌握多种技能；而对于管理人员，能加强其对企业工作的了解，提高对全局性问题的分析能力。
（4）不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会。企业中，员工的沟通是必不可少的，良好的沟通氛围有利于达到更好的企业目标，而工作轮换无疑为沟通提供了一个良好的平台。
（5）当员工胜任了新的工作岗位后，便可得到一种只有在工作任务完成时才会感到的成就感。
任何培训方法都具有它的长处，同样，也必然具有缺点，工作轮换法也不例外。假设员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，结果必然是受训对象从中所学到的知识不精，因无法达到运用自如的程度而不能被任用。然而，工作轮换的优点远远大于它的不足。工作轮换主要有以下两个优点：
首先，工作轮换满足了员工成长的需要。
（1）工作轮换可以满足员工的职业选择倾向。从现代激励理论可知，员工的个性（例如动机、需求、价值观等）是选择工作的重要因素，一般只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一个岗位上长时间工作。但实际上，很多人在进入大学选择专业或首次择业时，都没有清晰地考虑自己的职业倾向，也没有很好地利用人力资源测评工具，只是简单盲目地作出选择。
研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业。这六种“人格趋向”是实际趋向、调研趋向、艺术趋向、社会趋向、企业趋向和常规趋向。适当的工作轮换，可以使员工找到更加合适的工作，让他们游刃有余地施展自己的能力及才华，才会更好地激发出员工的潜力和积极性。
（2）满足职业生涯发展的需要。根据现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为四个阶段：职业探索阶段（参加工作到25岁左右）、职业建立阶段（25～35岁）、职业中期阶段（35～50岁）、职业后期阶段（50岁至退休）。各个阶段都有各自的特点。同时，在任何一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，所以，要根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，这样才可以满足员工对职业发展的需要。
其次，工作轮换可以促进企业的发展。
（1）激发企业的活力。美国学者卡兹（Katz）认为：一个企业在开始的一年半时间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉企业的工作环境以及工作气氛，很难应付自如，故难以达到较高的工作效率；而在一年半至五年的期间里，信息交流水平达到最高，企业的工作数量也达到最多；当企业寿命超过五年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工，企业也因沟通减少，反应迟钝而老化等种种因素，出现了疲顿倾向。因此，适时地工作转换，带动企业内部的人员流动，可以延长企业的寿命，激发企业的活力。
（2）储备多样化人才。如今的外部环境已经变得极其复杂，面对多变复杂的经营环境，企业结构的柔性特征都需要得以增强，这就要求职工必须具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速地实施人力资源重心转移。显然，仅仅掌握单项技能的员工不大可能适应于这种变化，于是企业的人才储备就显得万分重要。人才储备的首要任务是培养复合型人才。通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以掌握多种技能，同时也发掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，必须具有对业务工作的全面了解能力和对全局问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然仅仅在某一特定部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门横向移动，开阔眼界，扩大知识面，与企业内各部门进行更广泛交往接触。
（3）增强部门间协作。工作轮换有助于打破各部门之间的界限，增进企业内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义的产生往往都源于对其他部门的工作缺乏了解、部门之间人员缺乏交往及互动。通过工作轮换会有助于员工认识本职工作及与其他部门工作的关联，从而更好地理解本职工作的意义。其次，适时地工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期控制一个部门而滋生腐败。另外，坚持工作轮换制度，公司的员工可以从不同的角度加强对公司业务和企业文化的理解，提高整个公司的效率并形成较强的凝聚力。
进行工作轮换是工作设计的常见形式之一，进行工作轮换必须掌握如下基本原则：
第一，必须了解工作轮换的内涵。工作轮换是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。例如，分别在人力资源部从事“薪酬专员”和“招聘专员”工作的员工，可以在一定时期内进行一次工作轮换，从而了解这两项工作的不同特点和工作方式。工作轮换并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务。这样，员工就能有较强的适应能力。员工到一个新的职位，往往有新鲜感，能激励员工作出更大的努力。
第二，要发挥工作轮换的优点。工作轮换的优势在于能使员工更容易对工作保持兴趣，并能激发更多兴趣。对工作的**激发了，便有利于提高员工对工作的积极性。个人能力也因此得到发展。从而，工作轮换为员工规划出一个用个人的行为适应总体工作流程的前景，方便员工增加对自己的最终成果的认识，使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做多项工作的多面手，以便适应瞬息万变的社会。
第三，尽量避免工作轮换的局限性。工作轮换只限于少部分人的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为对于企业来说，找到双方正好都能适合对方职务资格的员工太难了。所以工作轮换要注意避免由于其局限性所造成的不必要的损失，因人而换，而不能盲目地乱换。而且，轮换后由于需要熟悉工作，可能前期会使职务效率降低。在工作轮换中，要注意控制好，不能让短期的职务效率过分的低下。
总的来说，工作轮换是一种简单易行且较为有效的工作设计方法，人力资源经理须认真地进行合理分配和安排。
6.4.2 考察法
1.基本概念
考察法也被称为“实地考察法”，是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法。培训方法的选择往往和培训的目的明确相关，考察培训法也不例外。在培训中，考察通常配合某一课程的教学活动进行，使学员在课堂讲授的前提下能够得到实践，把书本上的知识和现实结合起来，理论联系实际。经济管理课程的培训可以在课堂讲授的同时组织学员到经济管理部门、工厂或企业去参观访问，让学员实地感受一下那里的氛围，更有助于学生更好地理解课堂上的知识。同时也可以在参观的同时对学员进行讲解，把课堂搬到企业的现场去，这样往往会获得更好的效果。经验表明，考察法是一种行之有效的培训方法，广泛应用于各个公司机构等大多数团体。
2.实施要点
考察是一项有目的、有组织的培训活动，需要有相应的条件予以保证，否则很容易流于形式，继而影响培训效果。要想使用好考察法，需要做到以下四点。
第一，要明确考察的目的。一般在培训中，考察通常配合某一课程的教学活动进行。考察的目的应该和培训的目的做到合拍，而非为了考察而去考察。要让学员在考察的过程当中获得课堂教学上所无法体验到的知识和经验，并且可以在考察的现场理论结合实际，把考察作为课堂知识的深化。又比如，派员工到相同性质的公司去吸取经验等。不过，不能主次不分，要避免借考察的名义去做一些不相干的事情。各地经验表明，无目的或随意性的考察，不仅浪费时间和经费，也不会收到理想的培训效果。因此，参观访问需要依据教学目的科学地进行组织。
第二，要恰当地选择对象。一般来说，现实生活中的各种对象都具有一定的培训作用。但是，由于培训中的参观访问是一项有目的的活动，而且受时间及其他因素的限制，所以需要选择那些有典型意义的对象，才能收到比较明显的培训效果。经验表明，经过比较后所确定的基层单位可收到较好的效果。没有经过系统比较分析，往往不能收到应得的效果，甚至收不到利益。
第三，要及时地指导。考察是一项有目的、有组织的培训活动，并不是简单盲目的参观。考察前要向员工讲明此次考察的目的、意义以及考察中所须注意的事项；进行过程中也要请被考察单位人员作些必要的说明或注解；最重要的是，结束后一定要及时地组织大家整理资料、笔记，撰写心得体会，以便更好地发挥考察的目的。
第四，评价考察的结果。这个环节是比较重要的一环，这一环做得不好，会极大地影响考察的效果。由于个人的观察、感知能力方面的客观差异性因素，对被考察的单位会出现不同的反应。为了加深或提高对客观事物及人物的认识，考察结束后，最好组织学员自由交换意见，鼓励大家提出问题，畅谈看法，分享收获，并请被考察单位有关人员或专家给予解答。也可组织学员座谈讨论以强化考察的效果，达到考察效益的最大化。
3.特点与适用范围
考察法是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法。它有多种学习方式，主要以视、听、记为主，其他方面为辅。考察法一般是从生动、具体的实践对象中入手，从中开拓视野，丰富自己的实际知识，强化自己的技能，并接受形象化的启迪和教育。它对培养观察能力具有一定的积极作用。
由于经费和课时所限，考察应以就地就近为宜。不可偏离培训目的，或不考虑条件的可能性，勉强组织考察。那种“游览式”的考察是不宜提倡的。
6.4.3 工作指导法
1.基本概念
工作指导法又称教练法、实习法。这种方法由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。该指导者负责的任务就是教会受训者如何做、如何做好，并对受训者进行激励。
工作指导的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训者通过观察指导者的工作和实际操作，掌握机械操作的技能。同时也可以用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等种种原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立助理职务来培养和开发企业未来的高层管理人员。
2.实施要点
工作指导法并不一定要有详细、完整的教学计划，但也需要注意关键工作环节的要求，同时要注意工作的原则及技巧，避免、防止问题和错误的发生。
在工作中，员工可以通过向同事或是指导者学习来获得技能的提高。这些指导者和没有经验的员工一起工作，给他们提供指导和帮助。帮助他们熟悉强化工作的技能，以期望他们更加熟练地掌握自己的技能。而这些指导者通常是在企业中属于领导地位比较高的人，但一般不会是受训者的直接上司。指导的目的是以集中、有效的方式提高技能，从而形成有效的领导实践，并减少学习过程中的尝试错误。据研究表明，在美国，大约有20%的规模小于500人的公司有正式的指导程序。这些企业使用这种程序的目的多种多样，包括新管理者的社会化、为潜力高的领导作好发展准备、为少数民族和妇女提供领导职位等。
3.特点与适用范围
在工作指导中，指导者和被指导者可以相互促进自己的能力，而显而易见的是被指导者收获较多。一般来说，指导者对被指导者有三方面的作用。
首先，指导者为被指导者营造一个支持性的环境，它使被指导者放松心情，在一个轻松愉快的环境中讨论关于工作方面的问题，并使得被指导者面对困难时，能得到指导者的帮助且并不丧失信心。一个充满信心的工作者，往往能发挥更大的潜力来做好其当前职位上的工作，从而使企业获得更大的绩效。
其次，指导者并不是简单传授技能就可以了，还要向被指导者提供一些必要的反馈，说明怎样学习才能提高他们在工作中的绩效。指导是一个双向交流的过程，指导者和被指导者的双向沟通能够使被指导者更好地了解自己的不足之处，从而发现问题、研究问题，并寻找解决问题的对策。
最后，为了激励被指导者，指导者可以给予被指导者更具挑战性的工作，增加他们同高级主管之间的接触机会，以此帮助被指导者为将来的工作做好准备。
指导是提高学习和工作的有效手段之一，指导者在指导别人的同时，往往也会不断完善自己的知识结构和职业技能，因而得到发展；而被指导者在这个过程中，也能得到许多对其自身职业发展有帮助的知识。有研究表明，将那些偏爱指导并具备特定技能的人安排在指导工作中，会给公司和个人带来更多的收益。