前文已经提到“公开、公正、适度、合理”，这是孙子赏罚策略的中心所在，而要做到这四点，管理者就必须摒弃私心，要“赏罚不避亲仇”，方能彰显赏罚的公正性。领导者只有一碗水端平，对所有人一视同仁，即便对待自己的亲戚也跟其他人一样采用同样的奖惩标准，这样才能为自己树立威严，彰显自己的公正性，令下属由衷地折服。

要达到赏罚分明，公平、公正是前提和根本原则。管理者要做到对事不对人，把个人感情暂且抛开，才能发挥赏罚的本来功能。所以，无论这个员工跟你的关系有多好，或者是水火难容，在他犯下错误或做出成绩时，管理者都要一视同仁，该罚则罚，该奖则奖。

【案情陈列】

西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个认真坚持原则的人，如果有人违反公司的制度，不管是谁，他都毫不犹豫地按章处罚。当然对于表现好的，他奖励起来也不犹豫。

公司里有位老员工，跟着梅考克干了10年。有一天，这位老员工违反了工作制度，工作期间酗酒闹事，还迟到早退，工头指出时他还跟工头大吵一场。他这么做严重违反了公司所定的规章制度。当工头把这位老员工闹事的报告递交上来后，梅考克迟疑了片刻，仍旧提笔批写了“立即开除”四个字。

这位老员工与梅考克本是患难之交，是他陪着梅考克一路打拼过来的。念及旧情，梅考克打算下班后到他家里去了解一下情况。不料这位老员工接到被公司开除的决定后，当即火冒三丈。他冲到梅考克办公室，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”

听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，应该比谁都清楚公司的制度，应该带头遵守。再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”

接着，梅考克仔细地询问了老员工闹事的详细原因。这才了解到，老员工的妻子最近去世了，留下两个年幼的孩子。大一点的孩子刚跌断了一条腿，正在医院住院，小点的孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。极度痛苦中的老员工是在借酒浇愁，结果误了上班时间，还与工头发生了冲突。

了解到事情的真相，梅考克惊叹不已：“是我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”接着他安慰老员工，“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？那么，你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。

老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。

“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

【妙语新悟】

在梅考克继续执行将他开除的命令以维持公司纪律的同时，他将这位员工安排到自己的另一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个员工的忧难，使他的生活有了保障，也因此赢得了公司其他员工的心。

其实，从理论和实践的意义以及两者比较的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。善于发现和强化对象的长处和优点，善于把对象上的消极因素转变为积极因素，是我们科学掌握激励理论和方法的表现。在运用这两种方法时要注意以下几点：

1.有奖有惩，不能光惩不奖。企业为了规范人们的行为调动大家的积极性，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。员工违反制度、犯了错误，应该处罚。但当他们做出成绩、表现优良时，应该奖励。有奖有罚，多奖少罚，这才是人性化的奖惩激励制度。为了保证激励对大家都有作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人带动全体，处分一人教育一片的目的。

2.以赏为主，以罚为辅。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，员工都希望得到来自上面的认可与鼓励，所以领导者应对下属多给予奖励，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。在对员工行为进行考察时，管理者要着眼于发掘员工的长处和优点，多看员工对企业作出的努力和贡献，而尽量淡化和忽略人们的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司连为一体，几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。

3.不要将下属相互做比较。在中国的企业或组织里面，管理者常常喜欢做这样一件事：公开表扬某某人干得好，同时指出另外一些人做得不足，把他们的行为跟受表扬者进行比较，希望向先进者学习。在批评某一人时，也举另一人的事例做对比，希望大家从中受到教育。管理者们希望通过这种手段，来达到激励所有员工的目的。“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人也说过这样的话。那么这种激励手段有没有效呢？得看情况。一般情况下，广大员工并不排斥被表扬者，他们会拿自己的行为或成果与受奖或受罚者的行为或成果相比较，但这种比较是他们自觉自愿、私下个别地进行的。如果执法者在公开场合将其他人与受奖者与受罚者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。正确的做法是，在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。

4.对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心，这是十分必要的。但是，过了度就会适得其反。

教育学家苏霍姆林斯基曾举过这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样‘帮助’的最强烈的反应。七年级的学生须按照暗射地图回答问题。可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她照普通地图回答提问。女生打开地图挂起来，开始前言不对后语地回答，随后就大哭起来。教师降低要求使她大受委屈。她以后对地理老师不再信任，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”

教师的一片好心，为什么没能够收到好效果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。不论是奖励或是惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。特别是当我们对人们表示宽容的谅解时，要使人们感受到自己是在受到真正关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。

另外，赏罚的方法多种多样，管理者的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是赏罚的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等都是不可或缺的方法。对于不同的员工和不同的情况应该采取不同的方式。例如一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展机会。而对于一个工作近20年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适于他的方式。单一的赏罚方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种赏罚方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。