孙子列举的将帅五要素，说明将帅应是战略人才。战略人才是人才中的精英，是富有领导力的强人。现代企业领导者亦是如此。而判断一个企业领导者是不是将帅之才，一个关键条件就是他能不能将手下的人才合理组合起来，以使他们发挥出最大的功效。现代企业管理的理论与实践都证明，运用不同类型的人才，并将他们合理地组合起来，是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量。

一个团队只有实现人才之间的合理搭配，让每个人才得到最大限度的发挥，才能成为高效益、有活力的团体。一个人即使再能干，其个人的力量终究是有限的。企业在选人用人时，要认真研究个体，通过合理搭配，发挥出整体效益。人才组合不一定都要追求“强强联手”，重要的是要追求优势互补，将不同类型的人才进行合理的搭配。

很显然，人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻。这点在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，应该互相容忍、相互协调。

所以说，管理者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有判断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的管理集体。如果三个人都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事务中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也干不成事情。

【案情陈列】

丹麦天文学家第谷有着极为敏锐的观察力，经过长期日夜观察，他获得了大量一手天文资料。此前托勒密的地心说统治着天文学界，第谷的学说也没有摆脱这一束缚。1599年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒。开普勒没有第谷那么杰出的观察能力，但他的理论分析和数学计算才能非常突出。两人在一起合作不到两年，第谷就去世了。以第谷丰富、大量的观察资料为基础，开普勒进行大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。

【妙语新悟】

其实，无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心，有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特性，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。

关于合理搭配人才的技巧，本书为大家提供了以下几点建议。

1.高能为核。能力出色、技能突出、创新思维突出或具有某方面专长的人，必须作为企业人才的核心，让他们成为员工的带头人。这样才能调动各方面的积极性和创造性。在企业中，一般而言能力最强的是最高领导者如总裁、总经理等，其次是高层管理者、中层管理者的正职等。作为部门管理者，在工作中要注意培养各领域的带头人，让他们发挥“高能核”的凝聚作用。

企业的一把手决定着企业的发展方向和生存命脉。如果他们能力不足、热情不高、独断专行，再好的管理者和员工也难以发挥他们的才智。一些能力不错的员工之所以辞职，就是因为上司不仅能力平庸，还容不得下属比自己优秀。下属不但不能学到东西，还觉得备受压抑，看不到上升的希望。丧失优秀的人才，企业又怎么能在激烈的市场竞争中赢得主动呢？

2.异质互补。具备不同性格、专业、专长的人在一起工作，经常讨论，往往能互相激发想象力与创造力。因此，企业在运用人才时，应该根据岗位安排，将才能、性格不同的各类人才搭配在一起，以使他们之间进行互补。一个优秀的团队中，往往既有统御三军的帅才，又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才等。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。

3.德才不逾。选人才要看能力，当然品德不可忽视。我们说“高能为核”，前提是达到一定的品德要求。企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服员工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。越重要的岗位，对品德的要求越高。

所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于制定高瞻远瞩的战略战术。对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。

4.同层相济。一个企业里面，高、中、低各层次人才应保持合适的比例。一般说来，同一个层次的人不可过多，比如公司副职。否则他们在升迁等问题上会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。其次，对同级不同部门人才的分配应尽量公平。如果将有能力的人都分配到A部门，升迁的机会只有那么多，僧多粥少，人才就会想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使公司管理陷入混乱。

5.动态调整。企业面临的外部环境是不断变化的，所以对人才的运用不能一成不变。管理者应根据年龄、性别、专业技能等因素，不断进行人才与岗位的调整。比如通过提拔、调任、培训、竞聘上岗等手段，激发人才的活力。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。

另外，企业在用人过程中还应注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用。同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。

优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体。要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体。通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才使用的最佳效能。