“抓典型”这种管人策略不是不受任何条件限制的，比如当企业发展到一定规模之后，再简单地抓几个典型，作用可能就不那么明显。所以，要学会给下属分分类，在更小的范围内抓典型，对不同类型的员工以不同的策略用之。
1．情绪不稳定的员工
有些员工工作情绪不稳定，忽冷忽热。“热”起来埋头苦干，废寝忘食，成绩也非常出色；但“冷”起来，又散漫松懈，毫无斗志。这种人往往没有吃苦精神，没有挑战困难的勇气，而对享受垂涎三尺，并精通“玩”之道，凡能使他得到乐趣的地方，他都不惜代价，亲自去体验一番。但这种人也有他的优点，例如性格开朗，惹人喜爱，并且重感情，善交际。
对于这样的人，管理者该如何使用？
稍有头脑的管理者心里都会有数，这种人不能不用，但也不宜重用。
理由很简单，这种人尽管略有才能，并且善于交际，但情绪不稳定，易受外界的影响，往往在很多关键时刻不能当机立断，勇往直前；在遇到困难时，往往束手无策，怨天尤人，不能毫无惧色地直视困难。因此，委以重任，恐其也无力担当。
但这种人并非无用之才，如能量体裁衣，给他选择一种适合他的岗位，挖掘他的潜力，也能够做出成绩。当然，事物也不能一概而论，有些情绪不稳定的人也确是可塑之才，若管理者开导栽培得当，也能使其成为公司栋梁。
2．“硬汉子”
这里说的“硬汉子”就是那些很有个人原则，不轻易接受失败的人。这种人才个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角。这种人一般不受管理者喜欢，因为他们爱当面提意见，并且一点也不含蓄，批评管理者也不避讳，常使管理者感到难堪。
这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他们从不会被困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，相信人能征服一切艰难险阻。他们不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，相信乌云之后必是晴天。
这种人优点很多，但在公司内的日子并不好过，那些懒散员工憎恨他们，那些无才无学的人妒忌他们，那些阿谀奉承上司的人疏远他们……遇到称职的管理者还好，专制昏庸的管理者还会给他们穿小鞋，使“千里马”找不到用武之地。
所以，称职的管理者不但会用这种人才，还会对其栽培改造，进行一些私人辅导，使他们在待人接物，应付人际关系时掌握一定的技巧。
3．循规蹈矩的员工
有些员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，他就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人墨守成规，实际情况发生变化时，不知道灵活变通，只是搬出老皇历，寻找依据。世界上的事物瞬息万变，但这种人不知以变应变。因此，他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
但这种人也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但一般不会发生原则性的错误。交办一般的事情，能够按照管理者的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令管理者万分满意，难以挑剔。
所以，管理者如能把一些不反常规的琐事委任于这类人，他们能够按照管理者的指示，模仿管理者的做事风格，搬用管理者的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令管理者放心和满意。
4．勤奋而低效率的员工
有些人非常勤奋地工作，仿佛时间从来都不够用一样，上班时最早到公司，而下班时，别人都走了，他们还在埋头工作。他们不知疲倦，如同蜜蜂采蜜一样，忙忙碌碌，丝毫不敢怠慢一点。但检查起他们的工作效率时，却令人吃惊，他们的工作效率极低。
这种人往往非常热爱自己的工作，视工作为生命，视工作为乐趣，不管工作成绩如何，因为工作过程本身已经给了他们很大乐趣。在他们心中，把工作做好便是至高无上的目标，其他的问题一概不管。
对于这样的人，有的管理者对之冷漠，但大部分管理者还会喜欢他们的，确切地说是同情。对于一个如此为自己拼命卖力的人，管理者如不赏识器重，似乎从良心上感到有点过不去。
当然，这种人不能不用，因为他们兢兢业业、废寝忘食的工作精神可做大家的楷模，这种人应多给予表彰，物质上和精神上都要给予奖励，但也仅仅是奖励而已，绝不可贸然提升他们，他们绝对不是做管理者的料。
所以，管理者一定要正确使用这类人，多称赞他们的工作精神，把他们安置做一些烦琐但又无关紧要的工作，因为他们难以承担重大责任。
5．自以为是的员工
有些人天生活跃，性格开朗乐观、大胆，敢于打破常规，认为天下没有不可能的事，但他们又爱以自我为中心，不喜欢别人的劝告，总以为自己的方法永远是正确的。
这种人对自己充满信心，对所有的事情都采取攻势，并且采用全攻型的方法去处理事情。这种人对新东西尤其感兴趣，并且总要探个究竟。这种人相信自己的一切能力，他们会认为主宰自己命运的就是自己。
这种人发展到极端就是个人崇拜主义，这种人爱犯的错误就是极端冒险主义。这种人往往只注意到自己，而不顾他人情绪，因而极易引起大家的反对和不满。
管理者使用这种人时，应该认真扶持，让他们从事开发新产品、研制新东西等发明研究之类的工作。
如果管理者想提拔这类人时，必须对他们进行成熟教育，指出弱点，使他们逐步做到自我完善。