我们说要以制度管人，以坚守原则来把握局面，这都没有错。但是管理者需要注意的一点是，制度是死的，而人是活的，只有以高度的灵活性来把握原则，在制度中融进情感和人性化的因子，制度才具有应有的生机和活力。

情感和人性化与制度本身一样重要，具体来说，就是管理者要平等地善待每一位下属。沃尔玛公司的领导者山姆·沃尔顿曾反复强调：“在沃尔玛公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员。”他是这样说的，也是这样做的。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议，也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。

随着公司越来越多地在大中城市郊区开店，员工来源发生了很大变化。来自小镇的员工更乐于在沃尔玛工作，认为这里更为稳定，并且他们也认同公司的经营理念。而大城市里新进店的员工则不大容易融入公司的环境。对于山姆来说，这也是一种挑战。山姆认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理，无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分，没有地域之分。而且，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是家庭中的一员。

山姆本人就很尊重每一位员工。山姆特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能与每一位前来等待的员工相见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真正地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。

沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量，在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，他们会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如送货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。

沃尔玛善待员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。早期零售行业有这样一个流行观念，认为“男性经理可以干更多体力活”，女性则适合做店员，因为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移。这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好发挥。山姆则认为女性仅适合做店员的看法有失偏颇。实际上女性也可以成为出色的零售商。所以，沃尔玛公司开始对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性参加重要的职位工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。

山姆很早就说过要善待员工，结果，善待员工就是善待顾客。那么，沃尔玛是怎样做的呢？

就满足顾客需要而言，第一线员工扮演非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列策略，例如员工入股，利润分享，等等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔顿调整了分店的组织结构，使分店有36个部门。商品项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。

为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，沃尔玛公司设想出许多与其他公司不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。因为所有人都喜欢赞扬，希望别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当员工有杰出表现时，沃尔玛要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。因此，沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的钟爱，也以同样的钟情回报给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。制定和执行制度的是人，被制度所规范的对象也是人，所以，以制度作为管理武器的管理者如果不能洞悉人性、注重情感，注定会碰个头破血流。