胜败乃兵家常事。没有胜败的企业竞争，是纯理论的。因此，容许下属有胜败，只是希望下属能“负负得正”，走向更大的胜利。这是身为企业管理者的用人责任！但是有的管理者一见下属有失败，就表露出嫌弃态度来，会大大打击下属，也影响了其他下属的积极性。

一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理者们的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在管理者心中多少留有一些偏见。

管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，员工之间对立的内部情绪的产生，而且你也许会成为企业中“众说纷纭”的人物。

员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。

员工一次成绩的取得，绝不能成为他赚取私人感情的砝码。你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的，还有更多获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权利与待遇。

你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员，距离将越离越远。

由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，无数的小团体使企业的这股绳，结出了许多解不开的“死疙瘩”！

你对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这些可怜的员工，下了“他只会犯错误”或他根本无法办好事情的结论。

犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为进行检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击。而且，他们还会产生破罐子破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。

消除你心中已有的成见，别让员工那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。你要平心静气地与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，在语言中充分表示出对他们仍然信赖。只要他们走出自我消极的盲点，一样能为企业作出贡献，况且失败的经历，孕育着成功的希望。

作为一个管理人员，你应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。

按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。