美国著名人际关系学家卡法尔说：“每位主管必须知道，情感因素在职场上的发酵与婚姻中并无二致。对事的不满往往变为对人的攻击，甚至加上厌恶、讥讽、轻蔑的成分，所引发的反应同样也是自我防卫、逃避责任及冷战，或者因自觉受到不公平待遇而发动消极的抵抗。正如某企业顾问所说的，职场上最常见的毁灭性批评是‘你把事情搞砸了’这类盖棺论定、以偏概全的评语，且说者常带着严厉、讽刺或愤怒的口气，既不让对方有解释的机会，也没有任何建设性的建议，徒然让听者觉得愤怒而产生无力感。从情商的角度来看，批评者显然完全不了解听者的感受，以及对听者以后工作的动力、冲劲与信心会产生如此重大的杀伤力。”

曾有心理学家对主管做过实际调查，请他们回想是否曾对下属大发脾气，盛怒之下做出人身攻击。调查发现攻击的结果与夫妻吵架很相似，被攻击的下属多半会自我防卫，找借口或是逃避责任。另一种反应是冷战，亦即尽量避免与该上司有任何接触。如果我们以观察吵架中的规律的方式，细察这些下属的变化，必然会发现他们开始产生无辜受迫或义愤填膺的念头。若再测量他们的生理变化，很可能发现强化这些念头的情感决堤现象。发出批评的主管也必然因下属的这些反应而更被激怒。恶性循环的结果可能导致下属辞职或被炒鱿鱼，等同于夫妻的离婚收场。

有人针对108位主管与白领员工做过研究，发现职场冲突的主因是不当的批评，其严重性超过不信任、性格冲突、争权夺利及薪资问题。还有人在某学院做过一项实验，请一人参加试验一种新型洗发精的广告，由另一个人加以评断。研究人员故意请此人给予两种批评，一种温和而具体，另一种语带威胁，且批评设计者个性上的缺陷，诸如“我看别试了，你好像什么事都做不好”，“也许你就是不具备这方面的才华，我看还是找别人试试看好了”。

可以想见，被攻击者会愤怒、僵硬、充满敌意，表明将拒绝与批评者合作任何计划案。很多人甚至完全不想再与批评者接触，这是冷战的征兆。而且被批评者士气会遭受严重的打击，不但不愿再努力，自信心更是严重受损，显见人身攻击对士气的打击多么可怕。

很多主管都是乐于批评而吝于赞美，于是下属会产生自己老是在犯错的印象，更糟糕的是有些主管根本没有做任何回馈。伊利诺伊大学心理学家拉森指出：“员工的问题通常并非突然发生，而是慢慢形成的。如果主管在发现问题时没有立即提出，便会在内心慢慢酝酿积压，直到有一天爆发开来，事实上如果能及早提出批评，员工便可据以改进。问题是主管往往在问题严重恶化，积怒难消时才提出最具破坏性的批评。由于累积了诸多不满，常不自禁地出语尖酸刻薄，甚至语带威胁，结果引起反弹是必然的，被攻击者会视为一种侮辱而怨愤难平，而主管原意是要激励员工，却采用了最不明智的激励方式。”

技巧性的批评可以是主管与下属之间最理想的桥梁。就以某公司的一位副总裁为例，其实他可以换个方式对工程师说：“现阶段最大的难题是你的计划将耗时太久，成本可能因此太高。我希望你再研究一下，尤其是软件的设计，看看能不能缩短完成时间。”得到的绝对是完全不同的答案，不但不会引发无力感、愤怒、叛逆等感受，还可鼓舞士气，规划出光明的前景。

技巧性的批评强调一个人的功劳及可改善之处，而不是从问题中挑出个性上的缺陷。诚如拉森所说的：“人身攻击（如批评对方愚昧或无能）其实是毫无意义的，因为对方会立刻采取防卫姿态，也就听不进去你给他的任何建议。”

我们再从激励的角度来看，一个人如果觉得他的失败归因于本身无法改变的缺陷，必然会因绝望而停止尝试。别忘了，乐观的根本定义是深信挫折或失败是由于外在的因素，可以靠人为的努力去扭转。

哈利·李文森原是心理分析专家，后转行任企业顾问，下面是他所提出的关于批评的建议，这些建议与赞美的艺术息息相关。

1．批评要具体

应提出某特定事件，说明问题所在，如果你只是告诉对方表现不佳，却未说明如何改善，必然会严重挫伤他的士气。批评时一定要言之有物，指出哪里表现不错，哪里不太理想，应如何改善等。绝对不要拐弯抹角或指桑骂槐，如此徒然模糊你所要传达的信息。

李文森指出：“具体也是赞美的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效，但效果不大，听者也无法从中学到什么。”

2．提出解决方案

不论是批评或其他形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒与丧气。批评者不妨提出对方原来未曾想到的方向，或提醒问题的所在，同时也要提出回应的建议。

3．面对面地进行

批评和赞美一样，都是私下面对面最有效果。有些主管觉得公然批评或赞美很不自在，因而偏好书面或其他有距离的方式。然而如此便不够直接，也让对方没有回应或澄清的机会。

4．体恤别人

应发挥你的同情心，注意你的话在别人耳里的感觉。李文森指出，同情心薄弱的主管最常以打压贬抑等伤害人的方式回馈，结果自然可想而知，不但无法开启改善之门，反而可能引发怨愤、自我防卫、距离感等情绪反弹。