每位管理者都有自己的管理风格，而他们的下属，也有各自的风格。在日常管理中，不同的风格难免产生冲突，从企业发展的角度来看，无论迁就哪一方，都是对管理者威信的考验。

管理风格本身并没有好坏之分，只有适应性上的差别，而组织理念作为经济实体的一个细胞，必然受到其所在的社会文化的影响。也就是说，社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。

亚洲人注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”，而欧洲人则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”。如果我们关注欧洲的管理哲学发展史，就会看到，亚洲其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才”、“知人善用”的管理理念；而反观欧洲的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。

因此，对于中外的企业来说，在其社会文化环境的影响下，亚洲企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而欧洲企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，亚洲的企业大多关注“人”；而欧洲的企业则更多地侧重于“工作”。

微软能有今天的特殊成就，应归功于比尔·盖茨的独特管理风格。盖茨自信微软拥有世界第一流的人才，因此他敢冒风险以公司前途作为赌注。每一年在公司集会上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上。”或：“我们把公司的前途赌在网络上。”当盖茨以公司做赌注时，那是绝对不允许失败的，甚至为了在新市场上争个高低，他会砍掉正在赚钱的金牛。比如，微软最早是以MS—DOS起家，占软件市场的绝大部分，同样也是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。我们从微软领先市场的做法得到一些启发：第一，如果企业不肯推出更新的产品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二，面对产业的更新，谁能领先改进，谁就能掌握先机。

最佳的管理制度必须仰仗最佳的人员去建立，员工的素质高低直接影响到管理的成败。盖茨深知这个道理，因此微软一直都是雇用5%的最顶尖人才——在不同工作领域中最优秀的人员。商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上显然不同，而微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才是最精明和勤于动脑思考的，只有精明的员工才会很快改正错误和用各种方法改善工作，以节省公司的时间和金钱。

正是因为微软的高标准用人政策，所以公司的人员素质都非常高，又彼此激发，使得整个团队的表现都非常好。不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。

微软公司的员工虽然有充分的自主权，但不意味着他们和主管脱节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部下的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部下的工作。

微软的各级主管首先要具有过硬的专业知识，其次才是管理和带人技巧。人员的升迁完全决定在自己的个人能力上，不看年资也不按资排辈，只有把工作做好，表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。

一个真正好的公司无疑要从选用最好的人才开始，然后要提供一个良好的工作环境，创造一个良好的组织气氛，把公司的信念和价值观融入在细微的管理工作中，让员工的才能得以充分发挥和施展，维持高昂的士气，发挥团队的精神。

微软公司之所以叱咤风云，是因为盖茨把公司的前途押在正确的产品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功地处于领先的地位，但很少有人知道，微软的成功是勇敢地接受失败。由于许多大企业都不容许失败，而导致了许多员工明知计划不可能施行，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个企划案一直拖延着。微软刚好相反，对失败早在预料中，管理阶层会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。

在微软，每个员工都要了解成功案例的真正原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会上所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。

微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速。每当他们要提出一项建议时，也还要提出其他适合的替代方案，并列举出相应的优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，这样才不会措手不及。

比尔·盖茨用他的风格影响了微软的每一位员工，使这个汇集各种顶尖人才的群体发挥了最大的创造力。他告诉东西方的每一位管理者：用自己的风格感染下属，不仅树立了自己的威信，同时也协调了企业中的矛盾。